Contracting: Der Beginn einer Beratungsbeziehung entscheidet über den zukünftigen Erfolg!

Posted by on Mrz 28, 2011 in Konzepte
Contracting: Der Beginn einer Beratungsbeziehung entscheidet über den zukünftigen Erfolg!

Zeit wird mehr und mehr zu einem knappen Gut, Zeit ist Geld, und Zeitverschwendung ist teuer. Viele (potenzielle) Kunden wollen daher am liebsten sofort Ergebnisse sehen – schon bevor die eigentliche Beratungsarbeit angefangen hat.

Für den Berater ergibt sich an dieser Stelle ein Konflikt: Auf der einen Seite ist eine gründliche und alle Seiten beleuchtende Auftragsklärung erfolgsentscheidend, auf der anderen Seite ist es bei dem Kunden oft sehr unbeliebt, seine Zeit für solch „unwichtige Themen“ übermäßig zu beanspruchen.

Doch warum ist eine Auftragsklärung zu Beginn der Zusammenarbeit eigentlich erfolgsentscheidend?

Es gibt mehrere Argumente für eine Auftragsklärung – auch Contracting genannt.
Insbesondere (aber nicht nur) in großen Organisationen begibt sich ein Berater immer in ein Auftragsgeflecht, jeder Beteiligte und jede Funktion bringen andere Ansprüche mit sich. Oft sind die Beteiligten gar nicht die eigentlichen Auftraggeber, sondern andere (z. B. Vorgesetzte) verlangen die Zusammenarbeit mit einem Berater. Daher muss kritisch geprüft werden, welche (nicht direkt beteiligten) Personen noch ein Interesse an dem Verlauf und Erfolg der Beratung haben!

Neben den „verdeckten Auftraggebern“ kann außerdem zwischen offenen und unausgesprochenen Aufträgen unterschieden werden. Offene Aufträge sind schnell erkennbar und oft auch relativ unkompliziert zu bearbeiten, manchmal bilden sie allerdings nur eine vorgeschobene Ausrede. Dann verspricht sich der Auftraggeber noch andere, unausgesprochene Ergebnisse von der Beratungsarbeit (z. B. die Entlarvung eines aus Sicht des Auftraggebers unqualifizierten und inkompetenten Kollegen). All diesen direkten und verdeckten Auftraggebern, den offenen und unausgesprochenen Aufträgen, muss sich ein Berater stets bewusst sein. Andererseits besteht die Gefahr, dass er zur Marionette der Beteiligten wird und dass das eigentliche Ziel unerreichbar bleibt.

Wie wird ein Contracting durchgeführt?

Um Klarheit über das Auftragsgeflecht zu bekommen, ist es hilfreich, die altbekannten „W-Fragen“ zu beantworten: Wer will Was von Wem Wann in Welchem Umfang und mit Welchem Ziel? Folgende Schritte sollten bearbeitet werden:

1. Anlass: „Was führt Sie her?“
2. Anliegen: „Was möchten Sie hier erreichen?“
3. Auftrag: „Was wollen Sie von mir?“
4. Kontrakt: „Was biete ich an?“
5. Zwischenbilanz: „Wo stehen wir jetzt?

Um Missverständnisse zu vermeiden, sollte keine Stufe ausgelassen werden. Außerdem sollten die Punkte nicht nur für den Gesprächspartner selbst, sondern auch für mögliche verdeckte Auftraggeber ausgearbeitet werden.

Diese Hintergrundstruktur ermöglicht es, einen klaren und unmissverständlichen Kontrakt zwischen dem Berater und den Beteiligten zu schaffen. Nun kann mit der eigentlichen Arbeit begonnen werden – die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist geschaffen. Zudem besteht die Möglichkeit, auch während der Beratungsarbeit stets auf diesen Kontrakt zurückzugreifen, wenn Unklarheiten und Unsicherheiten auftreten.

SEDLÁK & PARTNER hat in der Vergangenheit gute Erfahrungen mit diesem Vorgehen gemacht und konnte auch schwierige Beratungsaufträge (z. B. im Kontext von Unfreiwilligkeit) erfolgreich meistern.

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Literaturquellen: Arist von Schlippe; Jochen Schweitzer (2009): Systemische Interventionen Arist von Schlippe; Jochen Schweitzer (2007): Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung

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