Erhöhung der Selbsterneuerungsfähigkeit von Organisationen

Erhöhung der Selbsterneuerungsfähigkeit von Organisationen

Die vorausschauende strategische Selbsterneuerung findet nach unserem Verständnis auf den Ebenen Variation, Selektion und Re-Stabilisierung statt.

Wir gehen davon aus, dass Organisationen sehr selbstbezüglich sind und sich bei der Beobachtung der Umwelten und deren Bewertungen auf die Vergangenheit beziehen. Aus diesem Grund muss insbesondere die gezielte Irritation auf den Ebenen der Beobachtungsraster (Variation) und Bewertungsraster (Selektion) organisiert und durch etablierte Routinen und Prozesse sichergestellt werden.  Die Kontaktpunkte einer Organisation zum Aufgreifen von Variationen aus der Umwelt sind hoch selektiv. Dies ist auf der einen Seite eine zentrale Überlebensvoraussetzung, denn keine Organiation wäre in der Lage eine konstante Leistungserbringung zu realisieren, wenn sie auf jedes (!) Umweltereignis reagieren und ihre internen Strukturen und Prozesse anpassen würde. Auf der anderen Seite birgt dies natürlich die Gefahr, die Chance einer Neukombination von internen und externen Möglichkeiten zu übersehen.¹ Die Bearbeitung dieses systemimmanenten Risikos setzt in Organisationen interne Kapazitäten zur Beobachtung und Reflexion von Umweltentwicklungen außerhalb des eingespielten „Normalitätshorizontes“ voraus.

Vorausschauende Selbsterneuerung bedeutet deshalb unter anderem die Anpassung bzw. den Neuaufbau jener spezifischen Kontaktpunkte/Irritationsquellen, die das Überleben der Organisation wahrscheinlicher machen, ohne ihre interne Verarbeitungskapazität nachhaltig zu überfordern.² Orientiert an unserem systemtheoretischen Organisationsverständnis gehen wir zudem davon aus, das Informationen keinen dinghaften Charakter besitzen; sie sind nicht ein Etwas, das von einem System zu einem anderen übertragen werden könnte. Eine für das System relevante Information entsteht immer erst durch die kognitive Tätigkeit des Systems und setzt somit immer eine systemeigene Leistung voraus – die es zu organisieren gilt. Zudem ist zu beachten, dass in Organisationen alles durch das „Nadelöhr der Kommunikation“ muss. „All das, worüber in einer Organisation nicht kommuniziert wird und was nicht zu Entscheidungen verdichtet werden kann, existiert für sie praktisch nicht, auch wenn das entsprechende Wissen im Bewusstsein der Mitglieder vorhanden ist und in ihren privaten Kontakten möglicherweise auch ausgiebig besprochen wird.“ ³

Blickt man mit diesem Verständnis auf Organisationen macht es wenig Sinn, zuerst viele Daten aus der Organisation herauszuholen, um sie dann in verdichteter Form dorthin wieder zurückzubringen, denn das Meiste, was dabei von der Organisation nicht ohnehin als Bestätigung der eigenen Selbsteinschätzung angesehen wird, wird von ihr wieder abgestoßen. Es geht dabei also bei allen Interventionen darum, diese so anzulegen, dass die diesbezüglichen Einschätzungen in der Organisation selbst entstehen, ohne dass irgendwelche großartigen Auswertungen von außen rückgemeldet werden müssen. Methodisch bedeutet dies, dass man als Berater den Informationsschöpfungsprozess in der Organisation steuert, ohne ihn selbst auf sich zu nehmen. Man leistet Hilfe für die Erarbeitung von neuem Wissen der Organisation über sich selbst und verzichtet bewusst auf eine schnelle Übereinkunft bezüglich einer gemeinsamen Problemsicht und der sofortigen Konzentration auf Lösungen.4

Das bedeutet, wir als Berater können der Organisation diese Selektions-Entscheidungen nicht abnehmen, wir können Ihnen jedoch dabei helfen, die dafür erforderlichen Strukturen und Prozesse in Ihrer Organisation zu implementieren. Wir sehen hierbei zwei Ebenen:

Die Makro-Ebene

Hier geht es darum, organisationale Routinen in Bezug auf Variation, Selektion und Re-Stabilisierung im Unternehmen zu implementieren. Wie lassen sich in der Organisation Routinen und Strukturen etablieren, durch die die organisationale Selbsterneuerungsfähigkeit gesteigert werden kann? In welchen Routinen wird die „Variation“ organisiert und somit der zur Verfügung stehende Variationsreichtum erhöht? In welchen Routinen werden Variationen bewertet und wie wird sichergestellt, dass Neuerungsimpulse nicht durch tradierte Bewertungsraster kaputt gemacht werden? Mit welchen Routinen kann die nachhaltige Implementierung von entschiedenen Neuerungen wirksam unterstützt werden und somit der Re-Stabilisierungsprozess erfolgreich gestaltet werden?

Die Mikro-Ebene

Hier geht es darum, in den Kommunikations-Settings innerhalb dieser organisationalen Routinen Variationen zu erkennen bzw. diese einzuspeisen, sie zu bewerten (selektieren) und ggf. deren Umsetzung (Re-Stabilisierung) einzuleiten. Auf dieser Ebene dreht es sich neben implizitem und explizitem Wissen von Schlüsselspielern auch um die methodische Bearbeitung vorliegender Informationen und Daten.

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