In Organisationen kluge Entscheidungen treffen

In einer unsicheren und komplexen Welt zu klugen organisationalen Entscheidungen zu kommen, ist eine Herausforderung.

Um Organisationen für die aktuellen Herausforderungen fit zu machen, bedarf es eines Umdenkens bei Führungskräften und Organisationsentwicklern. Zur wirkungsvollen Unterstützung dieses Prozesses der Veränderung, stellen wir Ihnen das Konzept der SMART-DECISION-Culture (SDC) vor.

Es basiert auf den Erkenntnissen der neueren Systemtheorie sowie dem aktuellen Wissen der Neurowissenschaft.


Systemtheorie

Organisation & Entscheidung

Ausgangspunkt des SDC-Konzepts ist die Sichtweise auf Organisationen als komplexe Sozialsysteme. Damit wird die tradierte Annahme verlassen, organisationale Phänomene kausal erforschen bzw. erklären zu können.
Organisationen sind Kommunikationssysteme. Das wichtigste kommunikative Ereignis in diesen Systemen ist die Entscheidung. Eine Organisation trifft solange Entscheidungen, wie sie existiert. Werden keine Entscheidungen mehr getroffen, verschwindet sie von der Bildfläche. Systemtheoretisch sprechen wir dann von Entscheidungen, wenn es im Sinne der Erstentscheidung auch entsprechende Folgeentscheidungen gibt. Viele Entscheidungen in Organisationen bleiben Absichtserklärungen, denen keine weiteren Entscheidungen folgen.
Mitarbeiter und Führungskräfte sind kein Bestandteil des Kommunikationssystems - wie oft angenommen wird - sondern sogenannte relevante Umwelten. Sie fungieren quasi als Spieler eines Spiels, welche einen wichtigen Beitrag zur organisationalen Kommunikation leisten. Das Spiel mit seinen Regeln besteht auch ohne die Spieler, aber nur ihre Partizipation – ihr kommunikativer Beitrag – erweckt das Spiel zum Leben. Diese Tatsache hat für Entscheidungsprozesse in Organisationen eine große Relevanz. Soll das Wissen von Führungskräften und Mitarbeitern in Entscheidungsprozessen Berücksichtigung finden, so muss es in den Kommunikationsprozess eingespeist werden. Findet dies nicht statt, bleibt es für die Organisation ohne Nutzen.
Das starke Eigenleben von Organisationen hat eine determinierende Wirkung auf Führungskräfte und deren Verhaltensweisen. Werden kollektiv verankerte Erwartungen (auch) von Führungskräften nicht erfüllt, kann die Organisation unerwartet und sehr heftig darauf reagieren. Diese Reaktion hat wiederum eine Wirkung auf die Führungskräfte und ihre Rollendefinition. Der Ursprung dieser Reaktionen ist die Kultur. Diese nimmt oft ungewollt und unbewusst auf die Art und Weise, wie Entscheidungen in Organisationen zustande kommen, massiv Einfluss. Oft auch mit dem Ergebnis, dass keine klugen Entscheidungen getroffen werden (können). Häufige Ursache ist, dass vorhandene Informationen nicht in den Entscheidungsprozess einfließen.
In der heutigen komplexen Welt geht es nicht mehr darum, richtige oder falsche Entscheidungen zu treffen. Kluge Entscheidungen sind gefragt. Auch geht es in der Führung nicht mehr darum, selbst die richtigen Entscheidungen zu treffen, sondern dafür zu sorgen, dass alle zur Verfügung stehenden und relevanten Informationen, die innerhalb und außerhalb des Unternehmens zur Verfügung stehen, in den laufenden Kommunikationsprozess eingespeist werden. Je nachdem, wie gut oder schlecht dieser Kommunikationsprozess gestaltet wird, hat dies Auswirkungen auf die Qualität der getroffenen Entscheidungen.

Organisationskultur

Kultur ist ein Modebegriff wie Wackelpudding. Will man ihn greifen, flutscht er einem aus der Hand. Was ist Kultur? Wir verstehen Kultur als eine nicht entscheidbare Entscheidungsprämisse. Also Spielregeln, die einfach da sind, ohne dass darüber explizit entschieden wurde und die eine massive Wirkung zeigen, wenn sie missachtet werden. Je heftiger die Reaktion aus dem System zurückkommt, desto sicherer kann man davon ausgehen, dass es sich hierbei um ein kulturelles Thema handelt. Etwas, das einfach da ist, das niemand sehen kann oder entschieden hat und das dennoch eine determinierende Wirkung auf die Organisation und Personen in Organisationen hat.
Man kann davon ausgehen, dass das informelle, mit Affekten gekoppelte und nicht auf bestimmte Ziele ausgerichtete Etwas, was wir Kultur nennen, Einfluss auf die Art und Weise nimmt, wie in Unternehmen Entscheidungen getroffen werden.
Aus diesem Grund wird im Rahmen des SDC-Konzepts das anspruchsvolle Thema Unternehmenskultur nicht ausgeblendet, sondern ganz bewusst mitbearbeitet, da dieses unsichtbare Etwas das Zustandekommen von klugen Entscheidungen erheblich unterstützen oder hemmen kann.

Person und Entscheidung

Neuronale Netze

Die aktuelle Neurowissenschaft sieht das menschliche Gehirn als ein dynamisches, selbstorganisiertes Super-System, welches aus einer Vielzahl von Neuronen (Nervenzellen) besteht, die über synaptische Verbindungen netzwerkartig miteinander verknüpft sind. Unsere neuronalen Netze nehmen auf unser psychisches Geschehen massiv Einfluss: auf unsere Wahrnehmungsbereitschaft, Handlungsbereitschaft, Emotionsbereitschaft und Motivation.
Entgegen früherer Annahmen ist das Gehirn Zeit seines Lebens veränderbar und lernfähig (neuronale Plastizität). Es wird dabei als Organ verstanden, das ähnlich wie ein Muskel funktioniert.
Durch die häufige Aktivierung von neuronalen Netzen, d. h. durch Wiederholung von bestimmten – für den jeweiligen Menschen typischen – Wahrnehmungs-, Denk-, und Verhaltensmustern, verstärken sich die neuronalen Netzwerke im Laufe des Lebens und führen zunehmend zu eingefahrenen Bahnen, d. h. zu Erlebens- und Reaktionsmustern, die automatisiert und für den „Besitzer“ häufig unbewusst ablaufen. Umgekehrt verhält es sich ebenso. Nutzt man ein Netzwerk nicht mehr, baut es sich langsam ab und der Mensch zeigt ein bestimmtes Verhalten seltener.
Beim Lernen werden neue neuronale Netze nach diesem Prinzip aufgebaut. Je häufiger das neue Verhalten ausgeführt wird, desto stärker wird die Verbindung. Je seltener man ein Verhalten praktiziert, desto schwächer werden neuronale Verbindungen. Das heißt, dass neue neuronale Netzwerke zu einem veränderten Verhalten und Erleben führen.
Alle Gedächtnisleistungen haben nach Roth eines gemeinsam: „Sie beruhen auf Veränderungen in unserem Gehirn, die erfahrungsabhängig sind und die Grundlage von Lernen bilden.“.[1]
Zur erfolgreichen Bewältigung der anstehenden Herausforderungen spielen daher alle neuronale Netze eine bedeutende Rolle. Das SDC-Konzept nutzt das Gehirn als ein ressourcen- und lösungsorientiertes Organ, baut auf aktuellen neurowissenschaftlichen Erkenntnissen auf und unterstützt in diesem Sinne den Prozess der Persönlichkeitsentwicklung für Führungskräfte und Führungsnachwuchskräfte im Hinblick auf die anstehenden Aufgabenstellungen.

Affektives Bewertungssystem

Das Gehirn hält eine Bewertungsfunktion inne und identifiziert Verhaltensweisen, die dem psychobiologischen Wohlbefinden schaden oder nutzen können. Man unterscheidet zwischen kognitiven (rational/Verstand) und affektiven (emotional/Gefühl) Bewertungssystemen.
Wir können davon ausgehen, dass alle mit Objekten und Situationen erlebten Erfahrungen und die damit verbundenen Gefühle und Körperempfindungen im emotionalen Erfahrungsgedächtnis im Gehirn gespeichert sind. Bei der affektiven Bewertung nutzt das Gehirn diese abgespeicherten Erfahrungen, um dem Menschen zu helfen, ein Verhalten an den Tag zu legen, welches ein möglichst großes psychobiologisches Wohlbefinden ermöglicht. Das Gehirn verlässt sich also auf abgespeicherte Erfahrungen mit Situationen und Objekten - die somatischen Marker. Diese Marker reagieren in Millisekunden in den Kategorien „gut“ oder „schlecht“ und lösen ein entsprechendes Gefühl bzw. eine Körperempfindung aus. Wir können also positive und negative Marker empfinden.
Im Rahmen des SDC-Konzepts nutzen wir zum Aufbau neuronaler Netze insbesondere die positiven somatischen Marker, welche mit positiven, affektiven Reaktionen und wohltuenden Körperreaktionen verbunden sind. Damit werden die Ressourcen genutzt, die der Führungskraft bereits zur Verfügung stehen, zur Entwicklung adäquater Verhaltensweisen, basierend auf einer selbstbestimmten Haltung.

Die Psyche im Entscheidungsprozess

Wie bereits ausgeführt liefert uns die moderne Hirnforschung Erkenntnisse darüber, was sich im Kopf einer Person abspielt, wenn eine Entscheidung zu treffen ist. Die Basis von Entscheidungen ist eine abgeschlossene Bewertung. Das Gehirn hat dabei zwei Möglichkeiten, Sachverhalte zu bewerten:

  • Es nutzt den Verstand (kognitives Bewertungssystem) oder
  • Das emotionale Erfahrungsgedächtnis (affektives Bewertungssystem)

Beide Bewertungssysteme sind grundverschieden.
Der Verstand arbeitet langsam und gründlich. Er folgt dem Gesetz der Logik und der Rationalität. Das emotionale Erfahrungsgedächtnis reagiert vergleichsweise schnell mit diffusen Gefühlen.
Ideal ist, wenn Verstand und emotionales Erfahrungsgedächtnis übereinstimmen. Eine kluge Entscheidung kommt dann zustande, wenn Verstand, Erfahrung und Emotionen ausbalanciert beteiligt werden. Im Rahmen des SDC-Konzepts findet dieser wichtige Aspekt eine besondere Berücksichtigung.

Team und Entscheidung

Wenn man von guter Führung spricht, denkt man unwillkürlich auch an Management-Teams. Es besteht oftmals noch die Überzeugung, dass erfolgreiche Unternehmensführung eng mit charismatischen Persönlichkeiten in Verbindung steht. Die Komplexität der zu lösenden Aufgabenstellungen macht es jedoch erforderlich, Arbeits- und Entscheidungsteams in Organisationen zu installieren, um tragfähige Entscheidungen herbeizuführen.
Unternehmenserfolg wird heute mehr denn je mit dem guten Zusammenspiel im Management in Verbindung gebracht. Die Qualität von Entscheidungen wird an zwei Beobachtungspunkten deutlich:

  • Wurde eine kluge Entscheidung getroffen, in die alle zur Verfügung stehenden Informationen, Meinungen und Hypothesen eingeflossen sind?
  • Wird die Entscheidung im Unternehmen mitgetragen und werden im Sinne der Erstentscheidung entsprechende Folgeentscheidungen getroffen?

Die heutige Komplexität bringt es mit sich, dass bei vielen Entscheidungsprozessen Zielkonflikte und Paradoxien zu bewältigen sind, die Einzelpersonen überfordern. Dass dann oft widersprüchliche Meinungen und Interessen aufeinanderstoßen, ist selbsterklärend. Die Voraussetzung für gute Entscheidungen ist es dann, die unterschiedlichen Sichtweisen auszuwerten und trotz aller Meinungsverschiedenheiten und Interessen zu tragfähigen Entscheidungen zu kommen, um die Chance zu erhöhen, dass es nach der Entscheidung in der Organisation zu entsprechende Folgeentscheidungen kommt und man damit von einer Umsetzung der Entscheidung sprechen kann.
Dieser Prozess ist kein Selbstgänger, sondern bedarf passender Strukturen, Prozesse, Konventionen, Rollenklärungen und eines Kommunikationsverhaltens, welches durch die Balance zwischen Schub- und Zug-Stilen geprägt wird – all diese Aspekte werden mit dem SDC-Konzept wirkungsvoll bearbeitet.

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Quellen

[1] Roth, G. (2003). Fühlen, Denken, Handeln. Wie das Gehirn unser Verhalten steuert. Suhrkamp: Frankfurt am Main. S. 150.

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