Agile Führung und agile Organisationskultur

Was macht agile Führung aus und was kennzeichnet eine agile Organisation?

Wie bei jedem überstrapazierten Begriff werden die unterschiedlichsten Antworten gegeben: Eine Organisation für die VUCA-Welt, in der Scrum praktiziert wird, in der iterative Vorgehensweisen die Arbeit prägen, die aufgrund ihrer flachen Hierarchien und Führungsstrukturen attraktiv für die Generation Y ist und sich dynamisch an Veränderungen in den relevanten Umwelten anpasst.

Organisationen müssen ihr Leistungsportfolio beständig erneuern und modernisieren. Das ist nicht neu. Durch die Digitalisierung und die Komplexität der Märkte haben sich die Innovationszyklen in den letzten Jahren jedoch stark beschleunigt. Organisationen sind gefordert im rasanten Wettbewerb neue und kreative Lösungen zu entwickeln, um die Bedürfnisse ihrer Kunden zu erfüllen.

Lesen Sie in diesem Beitrag, welche Bedeutung agile Strukturen für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen haben und weshalb agile Frameworks kein Allheilmittel sind.

Agile Führung und agile Organisationskultur

Die Verheißungen agiler Arbeitsweisen klingen verlockend: Durch sie wird es möglich, eine Organisationstruktur zu finden, die flexibel, aktiv, anpassungsfähig und im hohen Maße eigenverantwortlich mit wachsender Komplexität, mit disruptiven Dynamiken, mit Mehrdeutigkeit, und mit Ungewissheit umgeht – dementsprechend mit den organisationalen Herausforderungen unserer Zeit. Der Scrum Guide enthält in deutscher Sprache weniger als 30 Seiten und ermöglicht es, in Unternehmen einen strukturellen Rahmen zu implementieren, um die Voraussetzungen für eine agile Organisationskultur zu schaffen.

So einfach erscheint es auf den ersten Blick.

SEDLÁK & PARTNER hat sich intensiv mit der Wirkung aktuell favorisierter Methoden der agilen Führung und agiler Organisationskulturen auseinandergesetzt und in dem Zuge auch die eigene Beraterhaltung, systemische Grundlagen und unsere Beratungsansätze bezüglich Ihrer Vereinbarkeit mit agilen Arbeitsweisen auf den Prüfstand gestellt.

Wir haben uns von der Frage leiten lassen, inwieweit die aktuell omnipräsente These, dass Organisationen agile Arbeitsweisen benötigen, um mit turbulenten Umwelten umzugehen, die systemische Organisationsberatung und unsere Haltung als Berater in der Praxis verändert.

Tyll Blaha-van Amern

Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, initiativ, flexibel, und anpassungsfähig mit dem stetigen Wandel umzugehen. Die Fähigkeit, agil zu agieren, liegt dabei im Wesen der Organisation und nicht in angewandten Methoden.

Tyll Blaha-van Amern
Senior Berater von SEDLÁK & PARTNER

Was zeichnet eine agile Organisation aus

Agil zu sein bedeutet nicht nur, stetigen Wandel zu akzeptieren. Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, verändernde äußere und innere Einflüsse frühzeitig zu erkennen und sich an die veränderten Gegebenheiten anpassen zu können.

Demnach müssen zwei Bedingungen erfüllt sein, damit eine Organisation als agil bezeichnet werden kann:

  • Die Organisation akzeptiert und bewältigt Wandel.
  • Die Organisation nutzt und löst Wandel zum eigenen Vorteil.

Das bedeutet nicht, dass sich die Organisation mit jedem Wandel selbst ändern muss, denn eine sich ständig verändernde Struktur ist keine Organisation. Es gilt somit eine Organisationsstruktur zu finden, die situationsabhängige Anpassungen zulässt, ohne dabei das bestehende Kerngeschäft zu vernachlässigen.

Die gleichzeitige Bearbeitung von Kerngeschäft und geschäftlicher Neuentwicklung wird durch den sich beschleunigenden Wettbewerb und disruptive Entwicklungen zur Voraussetzung agiler Führung.

 

Was hat das aktuell verbreitete Verständnis von Agilität geprägt?

Grundsätzlich stammt das aktuell verbreitete Verständnis einer agilen Organisation aus der Projektarbeit in der Softwareentwicklung. Die Begründer dieses Verständnisses haben das agile Manifest verfasst und darin folgende Elemente des stetigen Wandels für die Projektarbeit in der Softwareentwicklung identifiziert:

  • Änderung im Projektteam
    (z. B. wechselnde Teamzusammensetzung)
  • Änderung im technologischen Umfeld
    (z. B. Wegfall der Unterstützung für bestimmte verwendete Technologien)
  • Änderung der Anforderungen durch den Kunden
    (z. B. durch Informationsgewinnung oder Änderungen im Zielmarkt)
  • Änderung durch Konkurrenz
    (z. B. Veröffentlichung einer neuen Version eines Konkurrenzproduktes)
  • Änderung im Markt
    (z. B. Fusion eines einstigen Partners mit einem Konkurrenten)

Sowohl die klassische Softwareentwicklung als auch die agile Softwareentwicklung beschreiben Mittel, um diese Veränderungen zu bearbeiten.

Während die klassische Softwareentwicklung Wandel als ein erfolgreich zu verwaltendes Risiko betrachtet, sieht die agile Softwareentwicklung Wandel als eine Chance.

Daraus leitet sich für die klassische Softwareentwicklung die Forderung ab, Wandel möglichst zu vermeiden und die Auswirkungen auf das Projekt so gering wie möglich zu halten. Für die agile Softwareentwicklung hingegen bedeutet dies, Wandel als integralen Bestandteil eines Projektes zu akzeptieren. Dies sind zwei vollständig entgegengesetzte Positionen in Bezug auf den Wandel der Welt.

Die praktische Bedeutung agiler Arbeitsweisen lässt sich verständlich anhand der Feedbackschleifen-Methode nach Eric Ries, dem Begründer Lean-Start-Up-Ansatzes, sowie der eng damit verbundenen iterativen Produktentwicklung mit Minimal Viable Products (MVP) erläutern.

Feedbackschleifen-Methode nach Eric Ries
Eigene Darstellung in Anlehnung an Ries, E. (2011), S 69ff.

Das MVP steht am Anfang der Produktentwicklung, die effektiv und permanent das Kundenfeedback einbezieht und einfordert. Es ist allerdings mehr als ein Prototyp, da es die wichtigsten Features funktionstüchtig beinhaltet – und somit praktisch eingesetzt und getestet werden kann. Es ist auch mehr als ein Stadium im Prozess. Es ist Ergebnis der richtigen Anwendung der Feedbackschleifen-Methode.

Die Feedbackschleife besteht im Rahmen der von Eric Ries beschriebenen Produktentwicklung aus Bauen, Messen und Lernen. Um herauszufinden, ob eine Idee im Entwicklungsprozess weiterverfolgt werden sollte oder ob man den Kurs besser wechselt, werden möglichst viele iterative Feedbackschleifen genutzt. In möglichst kurzen Abständen werden MVP produziert und mit dem oder den Kunden getestet. Auf Basis der Kundenreaktion werden die wesentlichen Elemente der Weiterentwicklung definiert. Der Wandel und die volatilen Kundenbedürfnisse werden somit zum integralen Bestandteil des Entwicklungsprozesses.

Damit dieser Prozess Wirkung zeigt und die Organisation wirklich dabei unterstützt, sich unter sehr turbulenten und unsicheren Bedingungen kontinuierlich entlang der volatilen Bedürfnisse im Markt entwickeln zu entwickeln und Innovationen erarbeiten können, ist es von enormer Bedeutung, dass die MVP im Entwicklungsprozess wirklich funktionsfähig sind und auch praktisch durch Kunden getestet werden. Nur dann können Daten generiert werden, die für die Entwicklung des Produkts entlang der Bedürfnisse des Kunden und für die Weiterentwicklung der Organisation bedeutsam sind.

Definition: Minimal Viable Product

Das Minimum Viable Product, kurz MVP, wörtlich ein „minimal überlebensfähiges Produkt“, ist die erste minimal funktionsfähige Iteration eines Produkts, das entwickelt werden muss, um mit minimalem Aufwand den Kunden-, Markt- oder Funktionsbedarf zu decken und handlungsrelevantes Feedback zu gewährleisten.

Mehr unter: Wikipedia – Minimum Viable Product

Das obige Bild verdeutlicht, wie MVP häufig falsch verstanden wird. Statt der Bauen-Messen-Lernen-Methode, wenden die Entwickler eine konventionelle Entwicklungsform an: Am Ende soll ein Auto entstehen, das der Kunde liebt. Im Grunde verfolgen sie dabei den typischen Ansatz eines großen Produkt-Launches. Nach und nach fügen sie dem Produkt neue Funktionen hinzu, bis es voll funktionsfähig ist. Sie testen nur intern. Änderungen erfolgen selten und wenn, dann im großen Stil. Sie setzen mit ihren Ressourcen alles auf eine Karte.

Iteratives Vorgehen

Eigene Darstellung in Anlehnung an Knieberg, H.

Das untere Bild verdeutlicht, wie agiles Projektmanagement den intensiven Austausch über die tatsächlichen Bedürfnisse der Kunden fest in den Entwicklungsprozess integriert werden. Im ersten Schritt, wird ein MVP mit verhältnismäßig geringen Entwicklungs- bzw. Herstellungskosten erzeugt. Der primäre Mehrwert dieser Entwicklungsstufe ist, dass sie funktionsfähig ist und mit Kunden getestet werden kann, sodass konkretes Feedback für die Weiterentwicklung verarbeitet werden kann. Auf diese Weise lassen sich die Bedarfe der Kunden ressourcenschonend und unter Einbeziehung verschiedener Änderungsfaktoren kontinuierlich für die Produktentwicklung und die stetige Organisationsentwicklung nutzen.

Diese Vorgehensweise ist eine von vielen Formen zur Entwicklung von Agilität in Organisationen. Es gibt mittlerweile viele praktische und theoretische Ansätze, wie Unternehmen in der VUCA-Welt ihre Agilität steigern und erhalten können. Vielen agilen Methoden sind ein iteratives Vorgehen mit kurzen Feedbackschleifen und/oder das stetige Messen der Kundenbedarfe und deren Erfüllung gemein.

Z. B. Unternehmen wie Spotify, Semco, Zappos, Theoretiker wie Laloux, Alexander Osterwalder und Yves Pigneur (Business Modell Canvas), Brian Roberts (Holacracy) und Strömungen wie Scrum, Internet of Things (in Deutschland oft Industrie 4.0) und das bereits erwähnte agile Manifest.

Definition: VUCA ist ein Akronym für die englischen Begriffe volatility ‚Volatilität‘, uncertainty ‚Unsicherheit‘, complexity ‚Komplexität‘ und ambiguity ‚Mehrdeutigkeit‘

Es beschreibt schwierige Rahmenbedingungen der Unternehmensführung. Der Begriff entstand in den 1990er Jahren am United States Army War College (USAWC) und diente zunächst dazu, die multilaterale Welt nach dem Ende des Kalten Krieges zu beschreiben. Später breitete der Begriff sich auch in andere Bereiche strategischer Führung und auf andere Arten von Organisationen aus, vom Bildungsbereich bis in die Wirtschaft.

Eine Strategie zum Überleben in der VUCA-Welt leitet sich ebenfalls von der Abkürzung ab, nämlich: vision ‚Vision‘, understanding ‚Verstehen‘, clarity ‚Klarheit‘, agility ‚Agilität‘.

Mehr unter: Wikipedia – VUCA

Herausforderungen bei der Implementierung agiler Strukturen

Beobachtungs­raster:

Welche Dimensionen werden beobachtet, welche nicht? Welche Aspekte innerhalb einer Beobachtungsdimension sind interessant? Beispiele hierfür sind Marktentwicklungen, die Wettbewerber oder auch die Mitarbeiter.

Bewertungs­raster:

Anhand welcher Kriterien bewerte ich, ob ich eine Beobachtung als relevant einschätze? Entsprechen die Marktentwicklungen z. B. den Erwartungen oder nicht? Wird der Wettbewerber als fähig eingeschätzt, mit den eigenen Innovationen mitzuhalten oder nicht?

Gewachsene Organisationen, in denen organisationale Strukturen und Kommunikationsroutinen über mehrere Generationen gewachsen sind, verfügen über komplexe Beobachtungs- und Bewertungsraster, um die Stabilität in der Organisation zu gewährleisten und zu effizienten Entscheidungen zu gelangen. Die unbegleitete Einführung agiler Arbeitsweisen führt in diesen Unternehmen selten zum Erfolg.

Oft zeigen die agilen Methoden einfach keine Wirkung, sorgen lediglich für Mehraufwände und schwächen damit die Veränderungsbereitschaft in der Organisation. Mangelhaft angebundene agile Arbeitsweisen können Organisationen aber auch destabilisieren und die Entscheidungsprozesse entscheidend blockieren.

Woran liegt das?

Die Situation in Unternehmen entwickelt sich oft genau in die entgegengesetzte Richtung zur Beschleunigung am Markt. Die wachsende Komplexität, Mehrdeutigkeit und Ungewissheit aufgrund schwer greifbarer disruptiver Dynamiken, wie z. B. der Digitalisierung, der Energiewende oder in Verbindung mit neuen Mobilitätskonzepten erschweren organisationale Prozesse. Die internen Abläufe werden komplizierter, die Anzahl der Kontrollen wird erhöht und Entscheidungswege verlängert. Die Vielfalt genutzter IT-Systeme, Werkzeuge und Infrastrukturen und Formen der Zusammenarbeit hat zugenommen, da neue eingeführt, aber oft die alten nicht abgelöst wurden.

Verständlicherweise wächst in Organisationen der Wunsch, diese Defizite durch agile Arbeitsweisen zu überwinden. Die Führung erkennt, dass die internen Strukturen zu schwerfällig und langsam, zu weit entfernt vom Kunden und zu unflexibel sind, um auf die turbulenten Entwicklungen in den relevanten Umwelten zu reagieren.

 

 

Ambidextrie – Die organisationale Balance im Spannungsfeld von Exploration und Exploitation

Die kontinuierlichen Veränderungen in wirtschaftlichen, sozialen, politischen und vor allem technologischen Bereichen fordern die Anpassungsfähigkeit und die Bereitschaft zum Wandel von Organisationen immer wieder aufs Neue heraus.

Der stetige Wandel in den relevanten Umwelten von Organisationen lenkt die Aufmerksamkeit von Unternehmern auf die Frage, in welchem Maße Ressourcen zur sicheren Ausnutzung bestehender Stärken und zum unsicheren Aufbau neuer Potenziale eingesetzt werden sollen. Eine Ausnutzung vorhandener Stärken (Exploitation) festigt die bisher gewählte strategische Ausrichtung sowie vorhandene Strukturen und Prozesse der Organisation, wohingegen ein lerngetriebener Aufbau von Potenzialen (Exploration) angesichts des damit verbundenen, zwangsweise offenen Suchverhaltens schwer zu kalkulieren ist. Ändern sich aber relevante Umfeldbedingungen der Organisation, könnten es genau diese erarbeiteten Potenziale sein, die zu überlebenswichtigen Antworten führen.

Wie sollen Organisationen nun ihre Ressourcen auf diese beiden Metastrategien verteilen? Faktisch tun sie es täglich, aber auch bewusst?

Organisationale Ambidextrie

Die organisationale Ambidextrie (aka. Ambidexterität, lat. „Beide rechts“) beschreibt die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Ambidextrie vom Wortursprung bedeutet somit Beidhändigkeit und soll im Rahmen der organisationalen Ambidextrie die Wichtigkeit der Integration von Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem) verdeutlichen.

Mehr unter: Wikipedia – Organisationale Ambidextrie

Spannungsfeld Ambidextrie
© 2020 SEDLÁK & PARTNER | Spannungsfeld zwischen Exploitation und Exploration

Eine wesentliche Voraussetzung für die Entwicklung von agilen Strukturen in gewachsenen Organisationen ist die Erkenntnis, dass diese neuen Formen der Organisationsgestaltung, in denen die Beteiligten die wesentlichen Führungsaufgaben eigenverantwortlich in Selbstorganisationsprozessen managen lernen sollen, nicht auf die gesamte Organisation ausgedehnt werden können.

Die bewusste und strukturierte Auseinandersetzung mit den Entwicklungen in den relevanten Umwelten einer Organisation ist eine wesentliche Führungsaufgabe.

Es ist aber ein Irrglaube, dass agile Frameworks wesentliche Führungsaufgaben auflösen und Organisationen hierarchiefrei, in teamförmigen Prozessen die Steuerung der Organisation „automatisieren“ – wie es teilweise in den Ausführungen mancher Organisationswissenschaftler scheint, die moderne Formen der agilen Führung propagieren.

Möchten Sie mehr über unsere Beratungsleistungen erfahren und wie das Konzept zur Vorausschauenden Selbsterneuerung Ihnen hilft, die Balance zwischen Effizienz in der Operative und Agilität für die Organisationsentwicklung zu managen, dann nehmen Sie jetzt einfach Kontakt mit unseren Beratern auf.

Wir freuen uns auf ein persönliches Gespräch mit Ihnen. Vereinbaren Sie unkompliziert über das nachfolgend verlinkte Formular einen Termin mit unseren Experten:

Agilität Entwickeln mit dem Konzept der vorausschauenden Selbsterneuerung

SEDLÁK & PARTNER hat das Konzept der Vorausschauenden Selbsterneuerung in den letzten Jahren stetig weiterentwickelt und ist in der Lage, organisationale Kommunikationsplattformen und -routinen zu implementieren, die es erlauben, schwerwiegende Veränderungen in Absatz- und Beschaffungsmärkten sowie weiteren relevanten Umwelten frühzeitig zu erfassen und in strategische Planungen mit einzubeziehen.

Das Konzept der Vorausschauenden Selbsterneuerung entwickelt die Agilität in Organisationen, ohne dabei auf agile Frameworks zu setzen. Eine Einbeziehung agiler Arbeitsweisen in Organisationsbereichen ist dabei möglich, aber nicht zwingend erforderlich.

Im Rahmen des Konzepts zur Vorausschauenden Selbsterneuerung schaffen wir Kommunikationsräume, in denen die Führung strategische Positionierungen zu Veränderungen in relevanten Umwelten der Organisation erarbeiten kann. Diese Kommunikationsräume werden strukturell mit operativen Ebenen gekoppelt, die einerseits wichtige Beiträge zur strategischen Positionierung beisteuern und damit andererseits Veränderungen leichter in die Operative überführen können. Auf diese Weise wird das bestehende Know-How, die vorhandene Systemintelligenz zu einem Wettbewerbsvorteil Ihrer Organisation.

Vorausschauende Selbsterneuerung

Selbsterneuerung im Kundenprojekt

Lernende
Organisation

Organisationale Veränderungsfähigkeit