BeratungOrganisationSonstigesStrategieAmbidextrie

Organisationen müssen ihr Leistungsportfolio beständig erneuern und modernisieren. Das ist nicht neu. Neu jedoch ist die Geschwindigkeit, in der dies geschehen soll – denn durch die Digitalisierung, die komplexen Dynamiken und die zunehmende Undurchsichtigkeit der Märkte haben sich die Innovationszyklen in den letzten Jahren stark beschleunigt. Organisationen sind gefordert, im rasanten Wettbewerb neue und kreative Lösungen zu entwickeln, um weiterhin die Bedürfnisse ihrer Kunden zu erfüllen.

Wie es Ihnen gelingen kann, Innovation und Kerngeschäft parallel zu entwickeln, erfahren Sie in einem Online-Dialog mit unseren systemischen Organisationsberatern.

Ambidextrie

Dynamische Zeiten wie diese erfordern es, die Ressourcen innerhalb einer Organisation derart zu verteilen, dass einerseits das Kerngeschäft effizient fortgeführt werden kann und andererseits die Adaptionsfähigkeit der Organisation gestärkt wird, um neue Chancen und Herausforderung adäquat zu bearbeiten.

Wie es Ihnen gelingen kann diese paradoxen Anforderungen in eine Balance zu bringen, erfahren Sie in einem Online-Dialog mit unseren systemischen Organisationsberatern.

Organisationale Ambidextrie

Ambidextrie (aus dem Lateinischen: ambo – beide; dexter – rechts, also „Beidhändigkeit“) beschreibt die organisationale Fähigkeit, gleichzeitig das heutige Geschäft effizient zu managen und stetig zu optimieren („Exploitation“) sowie auf der anderen Seite Potenziale zu erkennen und Innovationen zu entwickeln („Exploration“).

Diese Fähigkeit wird auch als organisationale Beidhändigkeit beschrieben. Wie der Name es vermuten lässt, lässt sich diese eben nicht mit links bewältigen. Grund dafür ist die Herausforderung, zwei völlig unterschiedlichen Grundlogiken miteinander in Einklang zu bringen.

Während das Kerngeschäft und seine Weiterentwicklung meist klaren Strukturen, standardisierten Routineprozessen und klassischen Arbeitsmethoden folgen, verlangt innovatives Arbeiten mehr Freiheit – hierfür erweisen sich Start-up-ähnliche Strukturen, häufig geprägt von agilen Strukturen und iterativen Prozessen, als besonders produktiv.

Julia Kobert

Julia Kobert
Unternehmens­­kommunikation
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Wie Ambidextrie möglich wird – kontextuelle und strukturelle Ambidextrie

Diese zwei sehr unterschiedlichen Grundlogiken funktionieren nicht parallel zueinander – jedenfalls nicht ohne gutes Management. Wer Routineprozesse optimiert, dem gelingt es kaum, sich gedanklich von Bestehendem zu lösen. Wer forscht und neue Geschäftsmöglichkeiten erkundet, wird von starren und auf Effizienz ausgelegten Strukturen oft ausgebremst.

Es ist ein kluges Management von Exploitation und Exploration notwendig. Hierfür gibt es unterschiedliche Ansätze:
  • Kontextuelle Ambidextrie
    Die kontextuelle Ambidextrie vereint Exploitation und Exploration innerhalb einer einheitlichen Struktur. Ein Beispiel hierfür ist Google, dessen Mitarbeiter 20 Prozent ihrer Arbeitszeit in innovative Themen abseits vom Tagesgeschäft investieren. Beide Stränge müssen jedoch von den Führungsverantwortlichen klug gemanagt werden.
  • Strukturelle Ambidextrie
    Die strukturelle Ambidextrie ermöglicht durch eine organisatorische, häufig auch räumliche Trennung für die gleichzeitige Bearbeitung von Exploitation und Exploration. Das geschieht beispielsweise durch die Schaffung separater Organisationseinheiten, die sich jeweils auf einen der beiden Stränge konzentrieren.

Beide Vorgehensweisen stellen große Anforderungen an die Führungsverantwortlichen. Egal, welchen Weg sie wählen – für sie gilt es, die beiden unterschiedlichen Grundlogiken sowie die daraus entstehenden Paradoxien klug und konstruktiv zu managen.

Ambidextrie in der Führung – Managen der entstehenden Paradoxien

Neben der Implementierung entsprechender Strukturen kommt es für Führungskräfte darauf an, die unterschiedlichen Stränge so miteinander zu verknüpfen, dass sie in Wirkung gelangen können.

Arbeitet beispielsweise der explorative Strang isoliert und ohne Berücksichtigung der organisationalen Möglichkeiten, kann er der Organisation nur einen geringen Mehrwert bieten – eine Rückkopplung ist notwendig, um gemeinsam auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation hinzuarbeiten. Genauso besteht die Notwendigkeit, den exploitativen Strang, der häufig strengen Prozessen und teilweise auch Sparmaßnahmen unterliegt, dahingehend zu sensibilisieren, dass die Ressourcen, die dem explorativen Strang zur Verfügung gestellt werden, sinnvoll investiert sind. Die hier entstehenden Spannungsfelder sind nicht zu unterschätzen.

Führungskräfte sind gefordert,

  • den Wissenstransfer zwischen beiden Strängen sicherzustellen,
  • Verantwortung dort abzugeben, wo es sinnvoll und notwendig ist, und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterinnen zu vertrauen,
  • beiden Strängen den Raum und die Anleitung zu geben, die sie für ihre Arbeit benötigen.
Spannungsfeld Ambidextrie
© 2020 SEDLÁK & PARTNER | Spannungsfeld zwischen Exploitation und Exploration

Warum Ambidextrie so wichtig ist

Ambidextrie ist nicht im Handumdrehen zu erreichen und birgt zahlreiche Herausforderungen für die Organisation, ihre Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Warum lohnt es sich dennoch, den Aufwand auf sich zu nehmen?

Organisationen neigen dazu, Erfolgsmuster der Vergangenheit wiederholen zu wollen – ab einem gewissen Punkt stellen diese aber nicht mehr die richtige Lösung für das aktuelle Problem dar, denn die Rahmenbedingungen haben sich verändert und die kleinen Anpassungen der vergangenen Jahre oder gar Jahrzehnte reichen nicht mehr aus. Es müssen vollkommen neue Routinen, Prozesse, Arbeitsweisen oder Strategien her, um als Organisation fortbestehen zu können.

Die Lösungen von gestern sind die Probleme von heute,
die Lösungen von heute die Probleme von morgen.

– Clare W. Graves
US-Amerikanischer Psychologe

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Ambidextren Organisationen fällt es leichter, diesen Punkt frühzeitig zu erkennen und sich mit innovativen Lösungen darauf einzustellen.

Organisationen, denen das Herstellen von Ambidextrie gelingt, verfügen anderen Organisationen gegenüber in der Regel über einige Vorteile:

  • Sie sind wettbewerbsfähiger, da sie sowohl in bestehenden Märkten aktiv sind als auch neue Märkte erschließen
  • Sie sind anpassungsfähiger, da mit dem Herstellen von Ambidextrie meist strukturelle Anpassungen einhergehen, die die Adaptionsfähigkeit der Organisation stärken
  • Sie sorgen für einen effektiven Wissens- und Informationstransfer, da die beiden Stränge Exploitation und Exploration gut miteinander verknüpft sein müssen, um ihre volle Wirkung zu entfalten
  • Sie lehren ihre Führungskräfte vorausschauendes Denken, da sie im Rahmen der Beidhändigkeit immer auch ein Auge auf die Gestaltung der Zukunft werfen. Daneben entwickeln sich ambidextre Führungskräfte zu hilfreichen Impulsgebern für Veränderungsbedarfe in der Organisation
  • Sie entwickeln eine moderne, innovative Unternehmenskultur, in der Fehler und das Betreten neuer Wege als Lernanlässe gesehen werden, und bieten Raum für kreatives Denken
  • Sie sind stärker von Vertrauen geprägt, da Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter insbesondere im explorativen Strang Verantwortung übernehmen, während Führungskräfte lernen, die Zügel loszulassen

Weiterführende Informationen

Sie finden auf unserer Website weiterführende Informationen und entsprechende Beratungs- und Leistungsangebote, die Ihnen helfen, in Ihrer Organisation Strukturen und Routinen zu etablieren, die organisationale Ambidextrie ermöglichen und fördern:

Agile
Führung

Organisationale Veränderungsfähigkeit

Vorausschauende Selbsterneuerung

Übersicht unserer Beratungsleistungen

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