Die Blindheit von Organisationen überwinden

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Die Blindheit von Organisationen überwinden

Da die Umwelten von Organisationen in Summe eine höhere Komplexität aufweisen als die eigene organisationale Komplexität abbilden kann, müssen Organisationen – um als System handlungsfähig und stabil zu bleiben – ihre relevanten Umwelten selektieren und somit die Komplexität reduzieren. Das Management hat demnach die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass relevante Informationen von außen nach innen getragen werden und diese Themen intern auf Resonanz stoßen und in die Kommunikations- und Entscheidungsprozesse einfließen.

Organisationen sind komplexe soziale Systeme

Kann man soziale Systeme überhaupt steuern?

Soziale Systeme sind nicht im Sinne direkter Ursache-Wirkungsketten beeinflussbar. Organisationen können von ihren relevanten Umwelten zwar irritiert, aber nicht direkt zur Anpassung gezwungen werden. Soziale Systeme nutzen ihre Grenzen, um sich im Austausch mit ihren Umwelten in einem bestimmten Ausmaß mit Irritationen zu versorgen, die Anstoß für die Weiterentwicklung der internen Strukturen bieten können – aber eben nicht zwangsläufig müssen.

Wenn steuernd in Organisationen eingegriffen wird, dann wird in etwas eingegriffen, das in Bewegung ist – von daher sind Überraschungen zu erwarten. Demnach lassen sich Organisationen nicht in Ursache-Wirkungsketten steuern, sondern lediglich mittels rekursiver Führungsprozesse in Bewegung bringen – über Beobachtungen und Auswertungen dieser Beobachtungen sowie durch daraus abgeleitete Steuerungsimpulse.

Organisationen sehen nicht, was sie nicht sehen

Wie können die blinden Flecke reduziert werden?

Die eingespielten Beobachtungs- und Bewertungsmuster sind das Ergebnis der bisherigen Überlebens- und Lerngeschichte der Organisation. „Dieser Selbstbestätigungsprozess von Beobachtungen durch die Resultate eben dieser Beobachtungen führt organisationsintern zum Aufbau stabiler Bedeutungen, er verdichtet situative Einschätzungen zu festen Erklärungs- und Deutungsmustern, zu Grundüberzeugungen, die dann auch durch abweichende Erfahrungen nicht mehr so leicht zu erschüttern sind.“[1]

Dieser Mechanismus kann nur unterlaufen werden, wenn es gelingt, über strukturelle Kopplungen in der Organisation derartige Irritationen zu erzeugen, dass diese als relevant angesehen werden und zu Routine- und Strukturveränderungen anregen.

Organisationen müssen ihre Zukunft selbst erfinden

Wie ist das möglich?

Die Zukunft ist und bleibt unsicher. Das Paradigma von Planbarkeit und Berechenbarkeit löst sich mehr und mehr auf. Unternehmen sind daher gefordert – basierend auf gemeinschaftlich getroffenen Trend-Annahmen – ein Zukunftsbild für die Organisation zu entwickeln und zu vergemeinschaften. Zudem benötigen Unternehmen Routinen, um dieses Zukunftsbild angesichts beobachtbarer Markt- und Umfeldentwicklungen immer wieder auf den Prüfstand zu stellen und bei Bedarf anzupassen.

Konzept zur vorausschauenden Selbsterneuerung

Wie kann das realisiert werden?

Die Umweltbedingungen ändern sich sehr schnell. Die Märkte werden immer volatiler. Organisationen halten mit diesem Tempo normalerweise nicht Schritt. Sie verändern sich nicht so schnell, wie es notwendig wäre, es sei denn, sie werden gezielt dazu befähigt. Hier setzt das Konzept zur vorausschauenden Selbsterneuerung an. Dieses Interventionskonzept nutzt die auf Organisationen maßgeschneiderten Grundannahmen und Gestaltungsdimensionen der Theorie der sich selbst entwickelnden Sozialsysteme. In diesem Sinne geht es gleichsam um eine Weiterentwicklung der ohnehin in Organisationen vorhandenen evolutionären Prozesse: Variation, Selektion, Re-Stabilisierung.

Die Beeinflussung der Variationsmechanismen versorgt die Organisation mit einem größeren Reichtum an potenziell nutzbaren Entwicklungsimpulsen. Diese bieten die Grundlage, um entscheiden zu können, ob sie ausreichend Anlass geben, um die Organisation ernsthaft zu verändern oder den Status quo beizubehalten (Verändern vs. Gleichbleiben). Diese Selektionsmechanismen zu schärfen, heißt, das Führungssystem mit der Fähigkeit auszustatten, die Organisation und deren Umwelt laufend dahingehend zu beobachten, welche Innovationen für eine Weiterentwicklung gezielt genutzt werden können. Dieser Führungsprozess erfordert geeignete Kommunikationsgefäße.

Im Prozess der Re-Stabilisierung geht es darum, die ausgewählten Veränderungsimpulse wieder in stabile in der Organisation fest verankerte Bearbeitungsroutinen umzusetzen. Über unser Online-Formular können Sie kostenlos weiterführende Informationen anfordern oder einen Termin für einen Online-Dialog zum Thema „Blindheit von Organisationen überwinden“ vereinbaren lassen.

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[1] Prof. Dr. R. Wimmer: Wozu benötigen wir Berater? Ein Orientierungsversuch aus Systemischer Sicht, Wien 1999