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Interview mit Robert A. Sedlák 

CEO SEDLÁK & PARTNER | GUEST PROFESSOR AN DER ECNU, SHANGHAI | WIRTSCHAFTSMEDIATOR 

„Von Beginn an ging es bei EVOLUTION immer um die Zukunftsfähigkeit und die Stärkung des E/D/E Verbunds“

Seit 2016 befindet sich das E/D/E in dem tiefgreifenden Strategie- und Organisations­entwicklungsprozess EVOLUTION. Dieser Veränderungsprozess wird von der systemischen Unternehmensberatung SEDLÁK & PARTNER professionell begleitet. Guest Prof. Robert A. Sedlák, Chairman und CEO von SEDLÁK & PARTNER, schildert, wie in enger Zusammenarbeit zwischen dem E/D/E und dem S&P-Beraterteam tragfähige und maßgeschneiderte Lösungen erarbeitet und implementiert wurden, die konkret auf die Bedürfnisse des E/D/E und die seiner Partner abgestimmt waren.

Das Interview wurde für das PVH-Magazin 3/2021 geführt.

Herr Professor Sedlák, im Jahr 2016 startete das E/D/E mit dem breit angelegten Strategie- und Organisationsentwicklungsprozess EVOLUTION. Wie kam es dazu?

Das E/D/E, insbesondere Dr. Andreas Trautwein, hatte erkannt, dass eine Notwendigkeit zur Veränderung bestand, um das E/D/E und den gesamten Verbund aus einer Position der Stärke heraus für die Zukunft vorzubereiten – das war der Startschuss für EVOLUTION. Einer der zentralen Auslöser damals war die wahrgenommene Schwere der Organisation bei der Bewältigung des Wachstums. Verändern sich die Marktbedingungen, erfordert dies von Unternehmen nicht nur eine strategische Neuausrichtung – auch die Unternehmenskultur muss den Wandel begleiten.

Wieso ist die Unternehmenskultur so wichtig?

Zu einer Unternehmenskultur gehören Werte, Erwartungen, Verhaltensmuster und Regeln, nach denen gehandelt wird. Das hat große Auswirkungen auf Entscheidungsprozesse und auf die Art und Weise, wie man miteinander umgeht. Die Kultur trägt maßgeblich zur Identität eines Unternehmens bei und kann nicht auf Knopfdruck oder per Beschluss verändert werden. Im ersten Schritt haben wir im Frühjahr 2016 gemeinsam eine umfassende Kulturerhebung in der E/D/E Gruppe durchgeführt. Das E/D/E musste für sich herausfinden: Was macht das E/D/E aus? Was macht es stark, was hemmt es? Was sind die Erfolgsfaktoren für die Zukunft? Welche Veränderungsbedarfe bestehen?

„Soll eine nachhaltige Veränderung stattfinden, muss dies immer von innen, also aus der Organisation heraus geschehen.“

Sie sind systemischer Organisationsberater, vertreten aber die These, dass Organisationen sich durch Externe nicht verändern lassen. Können Sie das näher erläutern?

Als systemische Organisationsberatung betrachten wir Unternehmen nicht als Maschinen mit einfachen Ursache-Wirkung-Beziehungen, sondern als komplexe Sozialsysteme, die durch ihr inneres Beziehungsgeflecht determiniert sind. Sie sind naturgemäß darauf ausgerichtet, ihre hohe Binnenstabilität zu erhalten. Das ist notwendig, um auch in turbulenten Zeiten handlungsfähig zu bleiben. Diese organisationale Stabilität ist von außen nicht bearbeitbar.

Soll eine nachhaltige Veränderung stattfinden, muss dies immer von innen heraus geschehen. Als Externe können wir hierauf nur indirekt Einfluss nehmen. Hierfür konzipieren wir geeignete Interventionen, verbunden mit Impulsen, die einen relevanten Unterschied zum Status Quo ausmachen und die spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens berücksichtigen. Oft braucht es massive Interventionen, um die über Jahre hinweg entwickelten Strukturen und Routinen anzupassen. Diese Anpassungen müssen vorausschauend geschehen, damit die Organisation auf die stattfindenden Veränderungen und teilweise disruptiven Entwicklungen in ihren relevanten Umwelten antwortfähig bleibt.

Wie gehen Sie vor, um eine Veränderung zu erzielen? Und warum passt Ihr Ansatz so gut zum E/D/E?

Hierzu muss ich ein wenig ausholen.

Wir bieten keine Lösung von der Stange und sind auch nicht die Experten, die dem E/D/E sein Geschäft erklären wollen. Wir wissen, dass der Großteil dessen, was das E/D/E benötigt, um seine Zukunftsfähigkeit abzusichern, bereits im E/D/E vorhanden ist. Unser Ansatz ermöglicht es uns, das vorhandene Wissen, die Erfahrungen und Perspektiven mit unserem Berater-Know-how und weiterem externen Input zu verknüpfen – auf diese Weise reduzieren wir blinde Flecke und eröffnen völlig neue und unterschiedliche Optionsräume, die vorher nicht vorhanden waren. Hier entsteht das Neue, das es vorher nicht gab.

„Werden die Bewertungs- und Auswahlkriterien im Selektionsprozess nicht ausreichend kritisch hinterfragt, läuft eine Organisation in Gefahr, trotz erarbeiteter Variation in den Optionen doch wieder auf gewohnte Lösungen zurückzugreifen und schlussendlich nichts zu verändern.“

Bei der Selektion der Optionen legen wir ein besonderes Augenmerk auf die Bewertungs- und Auswahlkriterien. Werden diese im Selektionsprozess nicht ausreichend kritisch hinterfragt, läuft eine Organisation in Gefahr, trotz erarbeiteter Variation in den Optionen doch wieder auf gewohnte Lösungen zurückzugreifen und schlussendlich nichts zu verändern. Dieser Selektionsprozess ist äußerst anspruchsvoll und erfordert den Mut und Weitblick der Entscheidungsträger, auch Neues zulassen zu können – beides hat das E/D/E in unserer Zusammenarbeit immer wieder unter Beweis gestellt.

Tiefgreifende Veränderungen wie durch EVOLUTION lassen sich nur wirksam umsetzen, wenn unterschiedliche Perspektiven im Veränderungsprozess parallel Berücksichtigung finden. Wir nennen das den 3. Modus der Beratung, das heißt, wir betrachten nicht nur die Sachdimension, sondern gleichzeitig die Prozess- und Sozialdimension. Insbesondere in komplexen Organisationen wie dem E/D/E ist es essenziell, das Geschehene immer wieder zu reflektieren und die gewonnenen Erkenntnisse in die nächsten Schritte einzubeziehen – den Prozess also lernfähig zu halten. Ein lineares Vorgehen ist ungeeignet, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Ohne diese Haltung hätte keine Passung zwischen dem E/D/E und der Beratung entstehen können. Es brauchte eine „E/D/E Lösung“ und die haben wir gemeinsam gefunden.

Welche wesentlichen Musterwechsel konnten mit EVOLUTION erreicht werden und was haben die Partner davon?

In der Vergangenheit fanden strategische Entscheidungen in der Regel hinter verschlossenen Türen statt. Im Rahmen von EVOLUTION ist das E/D/E völlig neue Wege gegangen und hat in der Strategiearbeit auf eine breite Beteiligung innerhalb des Führungssystems gesetzt, was zu einer hohen Umsetzungsqualität der organisationalen Veränderungen geführt hat. Die bereichsübergreifende Kooperationsfähigkeit hat sich ebenfalls deutlich weiterentwickelt und eine offene Kommunikation wird gelebt. Diese Veränderung spiegelt sich meiner Wahrnehmung nach in der Kooperation mit den Partnern wider: Wissen wird geteilt, Lösungen werden gemeinsam erarbeitet, die Stärken gebündelt. Das ist die Basis einer erfolgreichen Zusammenarbeit im Verbund.

Was sind die konkreten Erfolgsfaktoren in solchen Veränderungsprozessen?

Zu Beginn eines tiefgreifenden Transformationsprozesses wie EVOLUTION ist die Notwendigkeit zur Veränderung so nachvollziehbar zu kommunizieren, dass die Organisation diese annimmt und bereit ist, den Weg mitzugehen. Denn – hier darf man sich nichts vormachen – ein derartiger Veränderungsprozess ist ein Kraftakt für die gesamte Organisation. Im nächsten Schritt gilt es, eine attraktive Zukunftsperspektive zu entwickeln, für die es sich lohnt, die kommenden Anstrengungen auf sich zu nehmen. Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor ist die organisationsspezifische Prozessarchitektur mit konkreten Maßnahmen und einem Zeitplan. Diese stellt sicher, dass die richtigen Schlüsselentscheidungen in der richtigen Reihenfolge und im richtigen Bearbeitungsformat getroffen werden. Darüber hinaus sind eine begleitende Reflexion und Kommunikation als Erfolgsfaktoren und Steuerelemente unabdingbar.

Was ist besonders prägend für den Veränderungsprozess im E/D/E?

Von Beginn an ging es bei EVOLUTION immer um das E/D/E, seine Partner und die Leistungsfähigkeit des Verbunds. Der gesamte Veränderungsprozess ist für das E/D/E maßgeschneidert und individuell gestaltet. Bei der Entwicklung des neuen Organisationsdesigns stand die Prämisse im Raum, Funktionierendes zu erhalten und passgenaue Organisationsstrukturen so zu entwickeln, dass diese die Eigenkomplexität und die spezifische Logik des Geschäftsmodells des E/D/E berücksichtigen. Darüber hinaus wurde die Perspektive der End-to-End-Betrachtung aller wichtigen Wertschöpfungsketten in den Vordergrund gestellt. Das war ein bedeutender Startpunkt, der im laufenden Prozess weiter verankert werden muss.

Prägend war außerdem, dass der EVOLUTION Prozess nicht in Stein gemeißelt, sondern lernfähig angelegt ist. Damit ist gemeint, dass das E/D/E über den konkreten Veränderungsanlass hinaus zu beobachten lernt, wie es bisher mit Veränderungsprozessen umgegangen ist und ob diese etablierten Muster selbst verändert und weiterentwickelt werden müssen. Wenn beschlossene Interventionen nicht die beabsichtigte Wirkung erzielen, wird also die Veränderung im laufenden Prozess verändert. Alle gesammelten Erkenntnisse werden in die jeweils nächsten Schritte integriert. Daher wurde unter anderem die EVOLUTION-Prozessarchitektur in den letzten Jahren regelmäßig reflektiert und permanent weiterentwickelt.

Welche Rolle spielen die Partner des E/D/E?

Eine ganz entscheidende! Ihre Marktanforderungen und Erwartungen wurden in vielen Phasen des Veränderungsprozesses zum zentralen Thema gemacht. Die im Verbund vorhandene Systemintelligenz war und ist ein wichtiger Einflussfaktor.

Die Bereitschaft der Mitglieder und Kooperationspartner, sich in den Prozess einzubringen und dabei sehr viel Zeit zu investieren, insbesondere im Rahmen der innovativen Stakeholderanalyse (ISA), ist, meiner Wahrnehmung nach, im E/D/E als eine große Wertschätzung empfunden worden. Im Gegenzug hat das E/D/E die Erkenntnisse und Analysen systematisch geteilt und letztlich strukturelle Veränderungen umgesetzt, die eine bessere Marktleistung zur Folge haben. Das E/D/E ist in der neuen Aufstellung deutlich näher am Markt und an seinen Partnern, deutlich schneller und digitaler geworden. Das hat sich nicht zuletzt im Umgang mit der Corona-Pandemie gezeigt.

Wie haben Sie das E/D/E im EVOLUTION-Prozess erlebt?

Über den ganzen Prozess hinweg habe ich ein hohes Engagement und persönlichen Einsatz bei allen Beteiligten in den unterschiedlichen Gremien und Teams wahrgenommen. Wichtige Schlüsselspieler waren bereit, Neues zu wagen, EVOLUTION zu unterstützen und hierbei Zeit und Lebensenergie zu investieren.

Wir nehmen im gesamten Veränderungsprozess eine große Zuverlässigkeit in der Zusammenarbeit im Führungssystem wahr. Mit der Verankerung der Neuorganisation hat das E/D/E eine neue Qualität im Mitgliedermanagement erreicht und es sind spürbare Fortschritte in einem kooperativen Umgang intern wie extern und auf allen Ebenen zu erkennen.

Ihr Fazit, kurz zusammengefasst?

Das E/D/E befindet sich in einem tiefgreifenden Transformationsprozess vor dem Hintergrund einer immer stärker digitalisierten und von disruptiven Veränderungen geprägten Welt. Die Outside-In-Perspektive, also die Bedürfnisse der Partner im E/D/E Verbund, und die End-to-End-Betrachtung der Wertschöpfungsketten sind wesentliche Elemente des Prozesses. Die Nutzung der Systemintelligenz des E/D/E Verbunds sowie das hohe Engagement des Managements, wichtiger Schlüsselspieler und der Mitarbeiter bilden eine essenzielle Ressource, um einen derartig langfristig angelegten Transformationsprozess nicht nur zu starten, sondern auch erfolgreich weiterzuführen. Von Anfang an stand das Ziel im Mittelpunkt, die Leistungs- und Zukunftsfähigkeit des E/D/E Verbunds kontinuierlich auszubauen, zum Nutzen der Mitglieder, Kooperationspartner und Lieferanten.

(Quelle: www.ede.de)

Robert A. Sedlák

Robert A. Sedlák ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter von SEDLÁK & PARTNER, Guest Professor an der ECNU und zertifizierter Wirtschaftsmediator.

Nach über 30 Jahren Erfahrung in den Bereichen Strategie-, Organisations- und Personalentwicklung hat sich Robert Sedlák zu einem der renommiertesten systemischen Organisationsberater in Deutschland entwickelt. Er gilt als Experte für organisatorische Transformation im strategischen Kontext. Gemeinsam mit der ECNU, der East China Normal University in Shanghai, hat er das „ECNU-S&P Research Center for ICT-enabled systemic change and innovation“ gegründet.

Lesen Sie das Interview im
PVH-Magazin:

PVH Magazin 3/2021

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