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New Work und die Anforderungen an zeitgemäße Führung

Die Corona-Pandemie hat zu einer Offenheit gegenüber flexibleren Arbeitsmodellen geführt, die Mitarbeiter:innen mehr Freiraum bieten, aber auch mehr Eigenverantwortung fordern. Viele Organisationen setzen sich mit Kernelementen von New Work auseinander. Ist das eine vorübergehende Entwicklung oder eine bedeutende Notwendigkeit in einem zunehmend volatilen Geschäftsumfeld?

New Work und Anforderungen an zeitgemäße Führung

Die Corona-Pandemie hat zu einer Offenheit gegenüber flexibleren Arbeitsmodellen geführt, die Mitarbeiter:innen mehr Freiraum bieten, aber auch mehr Eigenverantwortung fordern. Viele Organisationen setzen sich mit Kernelementen von New Work auseinander. Ist das eine vorübergehende Entwicklung oder eine bedeutende Notwendigkeit in einem zunehmend volatilen Geschäftsumfeld?

New Work – ein vorübergehender Hype?

New Work ist nicht erst seit der Corona-Pandemie eines der am stärksten gehypten Schlagworte im Rahmen der Organisationsentwicklung. Zahllose Fortbildungsformate, Fachartikel oder Social Media Beiträge feiern New Work, Agilität und ähnliche Buzzwords als erfolgsversprechende Antwort im Umgang mit zunehmender Komplexität im Umfeld von Organisationen aller Größenordnungen. Häufig geht damit eine Trivialisierung organisationaler Zusammenhänge einher, die wir als systemische Organisationsberatung mit Skepsis betrachten – dennoch kennzeichnet die Aufmerksamkeit, die diese Begrifflichkeiten aktuell erhalten, ein ernstes Entwicklungsproblem unserer Organisationen, das gezielt aufgegriffen und bearbeitet gehört.

Spätestens Mitte 2020 wurde in den allermeisten Organisationen deutlich, dass sich unsere Arbeitswelt nicht nur bereits verändert hat, sondern es auch zukünftig unterschiedliche Arbeitsmodelle braucht, um mit der steigenden Komplexität unserer Umwelt Schritt halten zu können.

New Work geht dabei weit über mobiles Arbeiten, digitale Tools und kreative Workspaces hinaus: Das Konzept beschreibt einen grundlegenden Wandel unserer Arbeitswelt, welcher neue Möglichkeiten bietet, aber auch Anforderungen an die Organisation, die Führungskräfte und die Belegschaft stellt.

Was bedeutet New Work in der Praxis und für die organisationale Arbeitsteilung? Braucht es zwingend flache Hierarchien? Können Manager:innen damit umgehen, ihre Macht abzugeben? Wie können Beschäftigte selbstständiger arbeiten? Wie wird sichergestellt, dass sie Entscheidungen nach eigenem Ermessen und gleichzeitig im Sinne der strategischen Ziele der Organisation fällen? Wie befähigt man Angestellte, mehr Eigenverantwortung zu tragen – und wie befähigt man das Management, mehr Verantwortung abzugeben?

Vereinbaren Sie einen kostenlosen Online-Dialog mit den Berater:innen von SEDLÁK & PARTNER für Unternehmenskultur und New Work und erfahren Sie, inwieweit Elemente von New Work und modernen Arbeitsformen in Ihrer Organisation zielführend implementiert werden können und welche Herausforderungen es dabei zu beachten gilt.

Virtuelle und sinnstiftende Führung sind zwei Seiten der selben Medaille

Work-Life-Blending hat längst die Work-Life-Balance ersetzt. Das klassische Nine-to-Five-Modell hat ausgedient. Wir leben in einem Zeitalter, in dem eine klare Trennung zwischen Privat- und Arbeitsleben zunehmend schwieriger wird – und neue, flexiblere Lösungen der Arbeitsorganisation erforderlich werden. Die ehemaligen Industriegesellschaften in der westlichen Hemisphäre werden heute treffender als Wissensgesellschaften bezeichnet. Wissensarbeit erfordert andere Logiken als Fließbandarbeit und ein verändertes Führungsverständnis.

Unsere Arbeit wird zunehmend hybrider, das Mobile Office wird zur Selbstverständlichkeit. Mehr als jedes zweite Unternehmen möchte auch nach der Corona-Pandemie an flexibleren und hybriden Arbeitsmodellen festhalten (siehe u. a. Pressemitteilung des ZEW).

Aber wie gelingt virtuelle Führung? Was macht zeitgemäße Führung aus?

Für viele Organisationswissenschaftlicher ist klar: Es braucht Vertrauen in die Selbstorganisationsfähigkeiten der Beschäftigten sowie geteilte, gut kommunizierte und attraktive Zukunftsbilder, die Mitarbeiter:innen motivieren, eigenständig einen Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele zu leisten.

Statt Kontrolle und Steuerung baut eine zeitgemäße Führung auf Partizipation bei der Definition der Ziele und transparente sowie gemeinsam getragene Kriterien, anhand derer sich die Zielerreichung messen lässt. Strukturen, die eine Transparenz zu gemeinsam definierten Zielen und deren Erreichung ermöglichen, entlasten Führungskräfte generell, indem sie die Selbstorganisation der Beschäftigten unabhängig von ihrem Arbeitsort unterstützen, und schaffen damit Raum für zwischenmenschliche Führungsaufgaben, auch über virtuelle Kommunikationsmedien.

New Work – Definition und Einordnung

Ursprünglich geht der Begriff New Work auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, der mit dem Begriff gegen Ende der 1970er Jahre ein Gegenmodell zur tayloristischen Steuerung von Arbeitsabläufen zu etablieren versuchte und Kritik an klassischen Werte- und Verhaltensmustern in kapitalistischen Gesellschaften übte.

Bergmann sah Organisationen im Übergang vom Industrie- zum Wissenszeitalter vor der Herausforderung, mehr Selbstständigkeit, Freiheit und gemeinschaftliche Teilhabe der Beschäftigten zu ermöglichen. Veränderte gesellschaftliche Strukturen forderten seiner Einschätzung nach, Arbeit zu einem einem sinnstiftenden Bereich zu entwickeln, in dem Menschen sich verwirklichen können.

Lange wurde New Work als Sozialutopie verschrien. Durch die Globalisierung, Automatisierung, Digitalisierung, Akademisierung, den Wettbewerb um Fachkräfte und einer zunehmenden Komplexität in wirtschaftlichen Verstrebungen haben seine Ansätze verstärkt und in verändertem Kontext an Bedeutung gewonnen.

Heute versteht man unter New Work – wenngleich keine einheitliche Definition besteht – eine Art Zusammenfassung von Methoden und Bestrebungen, die die aktuelle Lebenswirklichkeit von Beschäftigten mit organisationalen Strukturen vereint.

New Work im Mikro- und Makroökonomischen Kontext

© 2021 SEDLÁK & PARTNER | Weitere Informationen finden Sie in unserer digitalen Präsentation zum Thema.

Richard Hebstreit, CC BY 2.0 , via Wikimedia Commons

„Für die meisten Menschen ist die Arbeit wie eine leichte Erkältung.
Bis Freitag hält man es noch aus.“

 

– Frithjof Bergmann

* 24. Dezember 1930, † 23. Mai 2021
Begründer der New Work Bewegung
Professor für Philosophie und Kulturanthropologie, University of Michigan
Bildquelle: Wikimedia Commons

Warum gewinnt New Work zunehmend an Bedeutung?

Prozesse und Strukturen der konventionellen Arbeitswelt stehen heute teilweise im Kontrast zur Struktur demokratischer Gesellschaften und schränken den Gestaltungsfreiraum, um das eigene Potenzial selbstbestimmt und selbstverantwortet zu entfalten, ein.

Früher rangen viele Arbeitnehmende um eine sichere Anstellung. Heute herrscht in Branchen mit Fachkräftemangel ein aktiver Wettbewerb um potenzielle Mitarbeiter:innen. Menschen suchen sich aus, wo sie arbeiten, und möchten mitentscheiden, wie sie arbeiten.

Technologien wie Smartphones oder geräteunabhängig erreichbare Cloud-Lösungen erleichtern unseren Lebensalltag. In Organisationen können und dürfen Beschäftigte diese Lösungen, die wir privat tagtäglich verwenden, oft nicht gleichermaßen nutzen.

Es geht heute weniger um eine Kontrolle, Leistungssteigerung oder operative Exzellenz, sondern vielmehr um die Frage, wie die Beschäftigten in einer Organisationen befähigt werden können, eigenverantwortlich und selbstbestimmt einen Beitrag zur Erreichung der organisationalen Ziele zu leisten. Lange geht es nicht mehr darum, wer wann ins Büro kommt, sondern um eine adäquate Bewertung der Ergebnisse.

Gleichzeitig steigen durch Globalisierung, Digitalisierung, Demographie, die sinkende Halbwertszeit von Wissen und den Klimawandel die Anforderungen an Organisationen, anpassungsfähig zu sein und auf die Dynamik der Märkte zu reagieren. Hierzu werden Mitarbeitende benötigt, die den Sinn ihrer Tätigkeit im Rahmen der organisationalen Wertschöpfungskette einordnen und hinterfragen können.

Das Verständnis von Führung wandelt sich. Die Sinnfrage wird zentral.

Arbeitnehmende müssen und wollen heute verstehen, warum sie einen bestimmten Arbeitsauftrag erledigen. Im organisationalen Kontext genügt es heute nicht mehr, einen Arbeitsauftrag und dessen Bedeutung gut zu erklären – im Idealfall werden auch die Ziele eines Organisationsbereichs gemeinsam mit dem Team erarbeitet und dessen Beitrag zur Wertschöpfung kollaborativ definiert.

Digitale Präsentation zu New Work und Corona

Die Corona-Pandemie hat zu einer Offenheit gegenüber flexibleren Arbeitsmodellen geführt. Der krisenbedingte Digitalisierungsschub fördert neue Arbeitsstrukturen, die von Work-Life-Blending, Remote Work, agilen Arbeitsmethoden und einem stärkeren Bewusstsein für organisationale Resilienzfaktoren geprägt sind.

Sichern Sie sich unsere Präsentation zu New Work unter Berücksichtigung der spezifischen Herausforderungen für Organisationen nach der ersten Phase der Corona-Pandemie. Die digitale Präsentation enthält kurze Einschätzungen zur Bedeutung von New-Work-Elementen im Hinblick auf die Kommunikation der Unternehmensstrategie, die Verbindung der Organisations- und Personalentwicklung sowie zur effektiven Führung in der aktuellen Situation.

Laden Sie die digitale Präsentation über das nachfolgende Formular kostenlos herunter.








    Weitere Beratungsleistungen im Zusammenhang mit New Work

    Im Rahmen unseres Beratungsansatzes gehen wir davon aus, dass tiefgehende Veränderungen in Organisationen nur mithilfe einer wirksamen Verzahnung von Strategie-, Organisations- und Personalentwicklung erreicht und nachhaltig verankert werden können.

    Bestehende Organisationsstrukturen spielen hierbei, ebenso wie die Berücksichtigung der Unternehmenskultur, eine maßgebliche Rolle – und damit auch New Work. Die organisationsspezifische Implementierung von angemessenen Elementen von New Work ist daher in der Regel eng mit unseren nachfolgend verlinkten Leistungsangeboten verbunden.

    Strategie-
    Entwicklung

    Unternehmens-
    kultur entwickeln

    Organisationale
    Transformation

    Vorausschauende Selbsterneuerung

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