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Organisationale Resilienz

Organisationen, die unter den volatilen Bedingungen der heutigen Geschäftswelt erfolgreich bestehen möchten, müssen die Spannung zwischen Stabilität und Flexibilität aushalten. Sie sollten Risiken, Chancen und Schwachstellen frühzeitig erkennen und in der Lage sein, interne und externe Veränderungsimpulse für sich zu nutzen. Organisationswissenschaftler bezeichnen diese Fähigkeiten als organisationale Resilienz.

Organisationale Resilienz

Organisationen, die unter den volatilen Bedingungen der heutigen Geschäftswelt erfolgreich bestehen möchten, müssen die Spannung zwischen Stabilität und Flexibilität aushalten. Sie sollten Risiken, Chancen und Schwachstellen frühzeitig erkennen und in der Lage sein, interne und externe Veränderungsimpulse für sich zu nutzen. Organisationswissenschaftler bezeichnen diese Fähigkeiten als organisationale Resilienz.

Organisationale Resilienz - Definition

Wesentliche Prinzipien, Attribute und Entwicklungsprozesse resilienter Organisationen hat die Internationale Organisation für Normung zusammengefasst. Die entsprechende Norm enthält eine Definition der organisationalen Resilienz:

„Organisatorische Resilienz ist die Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen in den relevanten Umwelten aufzunehmen und sich an diese anzupassen, um strategische Ziele zu erreichen, sich zu entwickeln und zukünftig Überlebensfähig zu bleiben. Resiliente Organisationen können Chancen und Bedrohungen antizipieren, abfedern und für sich nutzen, die sich aus plötzlichen oder allmählichen Veränderungen innerhalb und außerhalb der Organisation ergeben.“

ISO-Norm 22316:2017, frei übersetzt durch SEDLÁK & PARTNER

Julia Kobert

Julia Kobert
Unternehmens­­kommunikation
+49 4102 6993 21

Bedeutung der organisationalen Resilienz

Keine Organisation kann Krisen vermeiden – die Corona-Pandemie hat uns im Zeitraffer vor Augen geführt, was geschehen kann, wenn Organisationen mit den dynamischen Entwicklungen in ihren relevanten Umwelten nicht mehr mithalten.

Die Fähigkeit, schnell und flexibel mit veränderten Rahmenbedingungen umzugehen, gilt für Organisationen nicht erst seit kurzer Zeit als ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die Anforderungen in Absatz- und Beschaffungsmärkten ändern sich stetig und mit wachsender Geschwindigkeit. Durch die Digitalisierung und die Komplexität der Märkte haben sich Innovationszyklen stark beschleunigt. Organisationen sind gefordert, im rasanten Wettbewerb neue und kreative Lösungen zu entwickeln, um weiterhin die Bedürfnisse ihrer Stakeholder zu erfüllen.

Oft leistet das Management hier bereits sehr gute Arbeit und entwickelt erfolgversprechende Konzepte – jedoch kosten diese fortwährenden Anpassungsprozesse die Organisation viel Kraft. Häufig werden erhoffte Ergebnisse nicht erreicht oder stehen unmittelbar nach ihrer Festigung in organisationalen Wertschöpfungsprozessen erneut in Frage. Das führt bei den Führungskräften und Angestellten zu Zynismus und Veränderungsmüdigkeit.

Resiliente Organisationen bewältigen diese Veränderungs- und Anpassungsprozesse mit größerer Leichtigkeit, indem die Führung die richtigen Bedingungen für Adaption und Veränderungsfähigkeit in den Fokus rückt.

Organisationale Resilienz stärken

Die Entwicklung der organisationalen Resilienz betrifft alle Organisationsbereiche und ist ohne abgestimmte Strategie-, Organisations- und Personalentwicklung nicht zu realisieren. Strategiethemen, die Bereiche Organisation und Personal sowie Führung und Kultur sind interdependent und eine isolierte Betrachtung einzelner Felder, insbesondere im Hinblick der Entwicklung und Erhaltung von organisationaler Resilienz, nicht zielführend.

Als systemische Organisationsberatung verfügen wir in der Bearbeitung dieser wechselseitiger Abhängigkeiten innerhalb einer Organisation über besondere Erfahrung. Wir unterstützen Unternehmen dabei Faktoren und Wirkungsfelder der organisationalen Resilienz zielgerichtet zu orchestrieren.

Faktoren und Wirkungsfelder der organisationalen Resilienz

Attraktives Zukunftsbild zeichnen

Ein authentisches Zukunftsbild stärkt die organisationale Resilienz. Die Konzentration auf ein erstrebenswertes Zukunftsbild, das die Emotionen im Unternehmen ernst nimmt, entfaltet eine handlungsleitende Orientierung für kollaborative Prozesse und ist damit Antrieb für innovative Organisationen.

Ein gut kommuniziertes und operationalisiertes Zukunftsbild verdeutlicht den Beitrag einzelner Organisationsbereiche und Beschäftigter für die Erreichung der strategischen Ziele und entfaltet damit spürbare Leistungsanreize.

Vorhandene Systemintelligenz nutzen

Resiliente Organisationen nutzen die vorhandene Systemintelligenz zur Zukunftsgestaltung und Unsicherheitsbewältigung, indem sie unternehmensinternes und -externes Wissen bei der Bearbeitung von Zukunftsfragen vernetzen.

Sowohl bei der Aufstellung von Hypothesen zu Zukunftsentwicklungen, in der Ableitung und Bewertung von Chancen und Risiken als auch bei der Entwicklung eines attraktiven und tragfähigen Zukunftsbildes.

Zukunftsfähigkeit entfalten

Organisationale Resilienz erfordert neben sinnstiftender Führung, die Etablierung von geeigneten Strukturen und Routinen zur vorausschauenden Selbsterneuerung, die eine Widerstandfähigkeit und Adaption in Bezug auf äußerliche und unerwartete Einflüsse stärken.

Führungskräfte werden verstärkt die Veränderungen im Umfeld der Organisation im Blick haben und diese mit den Strukturen und Routinen innerhalb der Organisation in Einklang bringen müssen. Die primäre Aufgabe von Führung ist es künftig nicht mehr, den Regelbetrieb aufrechtzuerhalten, sondern für Irritation, Abweichungen und ein stetiges Hinterfragen des eingeschlagenen Weges zu sorgen.

Personal- undOrganisationsentwicklung verzahnen

Organisationen, denen es gelingt, die Personal- und Organisationsentwicklung miteinander zu verzahnen, bewältigen Veränderungen sowie den Umgang mit Ungewissheit und wachsender Komplexität mit größerer Leichtigkeit.

Es sind Lernarchitekturen einzurichten, die eine aufeinander abgestimmte Personal- und Organisationsentwicklung ermöglichen. Besondere Bedeutung kommt dabei dem Schnittstellen-Management für eine intensive Vernetzung zwischen Führungskräften, Teams und Abteilungen zu.

Sinnstiftend führen

Resiliente Organisationen sind darauf angewiesen, dass Mitarbeitende den Sinn ihrer Tätigkeit im Rahmen der organisationalen Wertschöpfungskette einordnen und hinterfragen können. Dementsprechend wird eine sinnstiftende Führung –  ganz im Sinne der Anforderung an New Work – auch für die Widerstandfähigkeit von Organisationen zentral.

Arbeitnehmende müssen und wollen heute verstehen, warum sie einen bestimmten Arbeitsauftrag erledigen. In diesem Kontext genügt es nicht, einen Arbeitsauftrag und dessen Bedeutung gut zu erklären – im Idealfall werden die Ziele eines Organisationsbereichs gemeinsam mit dem Team erarbeitet und dessen Beitrag zur Wertschöpfung kollaborativ definiert.

Positive Fehlerkultur etablieren

Resiliente Organisationen schaffen buchstäblich Räume, um neue Methoden der Zusammenarbeit, neue Architekturkonzepte und innovative Prozesse zu erproben. Dabei ist klar: wer Neues ausprobiert, macht auch Fehler. Dementsprechend erfordert organisationale Resilienz definierte Zonen der Fehlertoleranz sowie die Förderung der psychologischen Sicherheit in kollaborativen Entwicklungsprozessen.

So entsteht eine Atmosphäre, in der Beschäftigte voneinander lernen, gemeinsam ihre Fähigkeiten erweitern und sich dadurch auch persönlich weiterentwickeln können.

Agile Formen der Zusammenarbeit unterstützen

An die Stelle von Kontrolle und Steuerung treten in resilienten Organisationen Agilität und Flexibilität, die es Organisationen ermöglichen, proaktiv, permanent und angemessen mit sich stetig verändernden Anforderungen umzugehen. Organisationale Agilität entfaltet sich dabei nicht allein durch die Etablierung moderner und agiler Methoden:

Eine Organisation ist dann agil und innovationsfähig, wenn sie die organisationale Kompetenz besitzt, Ungewissheit in Bezug auf eine geforderte Lösung sowie einen entsprechenden Lösungsweg zu erkennen und agile Arbeitsweisen für diese Herausforderungen gezielt und gekonnt einzusetzen

Dazu gehört auch, situativ in der Lage zu sein, Strukturen auf- oder abzubauen, die agile Arbeitsweisen zulassen und unterstützen.

Ambidextrie managen

Resilienz auf organisationaler Ebene erfordert ambidextre Kompetenzen, die eine Organisation einerseits sicher durch Krisen führen und andererseits auf den wirtschaftlichen Wiederaufbau vorbereiten können.

Ambidextrie (aus dem Lateinischen: ambo – beide; dexter – rechts, also „Beidhändigkeit“) beschreibt die organisationale Fähigkeit, gleichzeitig das heutige Geschäft effizient zu managen und stetig zu optimieren („Exploitation“) sowie auf der anderen Seite Potenziale zu erkennen und Innovationen zu entwickeln („Exploration“).

Es wird zur wesentlichen Führungsaufgabe die Balance zwischen „Exploitation“ und „Exploration“ und die damit verbundenen Paradoxien im Hinblick auf Ressourcenallokation, Arbeitsplätze und Arbeitsbedingungen für Mitarbeiter:innen des Kerngeschäfts und eines Innovationsflügels zu managen – sowie deren strukturelle Kopplung.

Die Wirksamkeit der Resilienzfaktoren stetig evaluieren

In resilienten Organisationen sind Strukturen für ein stetiges Monitoring der Wirksamkeit der Resilienzfaktoren aufzubauen. Hierbei geht es einerseits darum, Beobachtungskriterien und -muster zu etablieren, die es erlauben nicht nur die Umsetzung von Maßnahmen zu messen, sondern auch deren Wirksamkeit.

Daneben sollten Routinen etabliert werden, die über konkreten Entwicklungsbedarf und Veränderungsanlass hinaus erkennen lassen, wie die Organisation bisher mit Veränderung umgegangen ist und ob diese etablierten Muster selbst verändert werden müssen.

In diesem Sinne nutzt die Organisation Veränderungsanlässe, um aus der Meta-Position die bisherigen Lösungsmuster kritisch zu reflektieren und ggf. neue Veränderungsmuster zu finden und zu etablieren.

Vereinbaren Sie einen kostenlosen Online-Dialog mit den Berater:innen von SEDLÁK & PARTNER und erfahren Sie, wie Sie die organisationale Resilienz in Ihrem Unternehmen stärken.

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