Familienunternehmen Quelle: Björn von Schlippe

Ressource und Belastung – die Doppelgesichtigkeit von Familienunternehmen

Familienunternehmen gelten als das „Rückgrat der deutschen Wirtschaft“, über 90 % der Unternehmen in unserem Land können als Familienunternehmen bezeichnet werden. Sie genießen gerade in Zeiten der Globalisierung einen exzellenten Ruf in der Bevölkerung, gelten sie doch als Garanten einer realwirtschaftlichen Orientierung, die den Blick auf die Menschen nicht verlernt hat, die Mitarbeiterorientierung und Standorttreue mit hoher Leistungsfähigkeit und modernen Formen des Managements verbinden kann – Familienunternehmen sind „das menschliche Gesicht der Wirtschaft“.

Zugleich unterscheiden Familienunternehmen sich in ganz besonderer Weise von anderen Organisationen – so wie sich Unternehmerfamilien ebenfalls von anderen Familien differenzieren. Es ist nicht nur ein Unternehmen zu managen, sondern immer zugleich eine Familie und ein Gesellschafterkreis – drei sehr verschiedene Systeme. Es sind zudem Systeme, die sich kontinuierlich entwickeln, sie wachsen, und mit ihnen wächst ihre Komplexität – eine Eigentümerfamilie mit vier Mitgliedern ist leichter zu überschauen als ein Gesellschafterkreis von 35 Mitgliedern oder gar von 120 oder mehr. So ist das Management damit konfrontiert, drei komplexe, wachsende Systeme auszubalancieren und ihre Bedürfnislagen jeweils aneinander anzugleichen. Gelingt dies – und es gelingt erstaunlich oft – kann die „Familiness“, also das Ressourcenbündel, das die Eigentümerfamilie dem Unternehmen bereitstellt, voll genutzt werden. Diese Unternehmensform verzeichnet dann enorme Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Unternehmen, Eigentümerfamilie und Unternehmen entwickeln sich gemeinsam konstruktiv weiter.

Familienunternehmen - Besondere Organisationstypen

Quelle: In Anlehnung an Gersick et al. 1997, 6f.

Doch es gibt eine andere Seite: In manchen Unternehmerfamilien kann sich das Miteinander der drei Systeme schwierig gestalten. Es können sich für die Beteiligten immer wieder Situationen auftun, aus denen es keinen Ausweg gibt, ohne dass jemand sich gekränkt fühlt, verletzt, beleidigt oder missverstanden, sei es als Mitglied der Familie, als Gesellschafter oder als Mitglied des Unternehmens. Die Ressourcen können nicht frei ins Unternehmen fließen, manchmal erstrecken sich Familienkonflikte ungefiltert auch auf das Unternehmen und führen dieses in eine Gefährdungslage.

Die besondere Herausforderung besteht darin, dass die unterschiedlichen Logiken von Familie, Unternehmen und Gesellschafterkreis die Beteiligten speziellen Anforderungen aussetzen: Die Logik der Familie fordert ein anderes Verhalten als die des Unternehmens oder der Gesellschafter. Eine Unternehmensentscheidung kann in der Logik der Familie als Kränkung erlebt werden, eine Familienentscheidung zeigt sich in der Logik des Unternehmens als dramatische Fehlentscheidung u. Ä. Vielfach wird dies Dilemma von Führungskräften dann als Paradoxie erlebt: Was man auch macht, es ist falsch. Wie kann man den Moment mitbekommen, in dem dieser „Umschlag“ erfolgt? Wie kann man ihm möglichst früh gegensteuern, Regelungssysteme ausarbeiten, die mögliche problematische Entwicklungen auffangen können, bzw. wie kann eine bereits entstandene Konfliktsituation gemanagt und gelöst werden?

Aufbau von Family Business Governance mit S&P

Die Steuerung der Komplexität von Familienunternehmen wird in der Literatur vielfach mit dem etwas sperrigen Begriff „Family Business Governance“ belegt. Wir behalten ihn bei, da er umfassender ist als „Familienunternehmensführung“. Gemeint ist der konsequente Blick auf die Verbindung der drei Systeme und ihre Integration in jeder Unternehmensentscheidung. Dazu gehört die Ausformulierung einer Familienstrategie, die sich beispielsweise in einem von der Familie verabschiedeten Regelwerk niederschlagen kann, dazu zählen aber auch alle Fragen des konkreten Familienmanagements, der Regelung strittiger Fragen und der Entwicklung von Routinen, die die Eigentümer, die Familie und das Unternehmen miteinander verbinden. Im Sinne einer „parallelen Planung“ werden dabei alle gefundenen Lösungen jeweils aus den Blickwinkeln der anderen Systeme heraus betrachtet und reflektiert.

Family Business Governance ist damit ein Oberbegriff, der die verschiedenen Maßnahmen der integrierenden Steuerung der drei sozialen Systeme umfasst. Einen besonderen Akzent setzt S&P dabei auf die Handhabung der schwierigen Situationen der Steuerung von Familienunternehmen, die mit kritischen Übergängen zu tun haben.

S&P – die Spezialisten für die Gestaltung von Übergängen

Es sind oft Situationen des Übergangs, in denen Familienunternehmen besonders verletzlich sind. Übergänge ergeben sich immer dann, wenn ein Unternehmen an den Punkt kommt, an dem gewohnte Formen des Wirtschaftens an ihre Grenzen stoßen und grundlegende strategische Neuorientierungen erforderlich sind. Dies kann zu verschiedenen Momenten im Verlauf eines Familienunternehmens geschehen, ausgehend von wirtschaftlichen oder familiären Veränderungen. Einer der erfolgskritischsten Übergänge ist die Unternehmensnachfolge – sei sie operativ oder innerhalb des Eigentümersystems. Viele dramatische Veränderungen erfolgen hier gleichzeitig, Rollen verändern sich, Kommunikations- und Entscheidungsroutinen stehen auf dem Prüfstand, neue Strukturen werden gebildet u. v. a. m. Im Familiensystem können hier heftige Gefühle entstehen, die gehandhabt werden müssen (z. B. Enttäuschungen, Kränkungen), doch auch im Unternehmen sind Turbulenzen zu erwarten, die ein sensibles Management erfordern.

Oft nicht so klar abgrenzbar, aber nicht minder bedeutsam sind schnelles Wachstum und häufig damit einhergehend die Internationalisierung des Unternehmens. Beides setzt gewohnte Organisationsroutinen unter Druck. Etablierte, manchmal gar über Generationen hinweg entstandene Führungsstrukturen und -kulturen werden infrage gestellt, komplexe Änderungen sind erforderlich, die Eigentümerfamilie ist in besonderem Maße gefordert, sich beispielsweise an neue Finanzierungsbedarfe anzupassen, sich ggf. externen Bewertungsmaßstäben zu unterwerfen usw.

S&P verfügt über eine jahrzehntelange Erfahrung in der Begleitung von Organisationen, die sich der Notwendigkeit der eigenen Selbsterneuerung gegenübersehen. Die Schaffung neuer Strukturen und die Übersetzung von Änderungsbedarf in ein organisationales Design gehört zu unseren spezifischen Kompetenzen. Sie verbinden sich zudem mit einem profunden systemischen Wissen über die Dynamiken in Familienunternehmen. Als eine besondere Stärke sehen wir dabei die Fähigkeit des „organisationalen Verstehens“. Lösungsmodelle werden aufbauend auf einem Verständnis der spezifischen Situation entwickelt, in der sich das entsprechende Familienunternehmen befindet.

Unsere Kompetenzen ermöglichen es uns, in Kooperation mit unseren Kunden um die besonderen Konfliktlagen eines Familienunternehmens herum neue Strukturen und Organisationsroutinen zu erarbeiten, die damit verbundenen funktionalen Herausforderungen zu konkretisieren und diese in Anforderungsprofile für Schlüsselspieler umzusetzen. Im Zuge der Realisierung erschaffen wir eine Prozessarchitektur, die den unterschiedlichen Logiken der Systeme „Familie, Unternehmen, Eigentum“ entspricht.

[sawarp][sawcon title=“1. Schärfung der strategischen Positionierung und ggf. Neuausrichtung“]

Übergänge bedeuten immer eine Selbsterneuerung eines Unternehmens. Dies geht mit der Notwendigkeit einer geschärften strategischen Positionierung einher. Im Familienunternehmen ist dieser Prozess von einer besonderen Komplexität, denn hier sind die drei Systeme „Unternehmen, Familie und Eigentümerkreis“ zugleich betroffen. Sie stehen vor einer Reihe von Aufgaben:

  • eine Bilanz des bisherigen Wirtschaftens zu ziehen,
  • die eigenen Formen, die Umwelt zu beobachten,
  • kritisch zu reflektieren und die bisherigen Paradigmen,
  • Prämissen und die eigenen „mentalen Modelle“ zu hinterfragen,
  • die Gefühle von Besorgnis bis Angst in den verschiedenen Teilsystemen mit in Rechnung zu stellen und durch entsprechende Kommunikationsformen auszubalancieren und davon ausgehend,
  • zu kreativen und zukunftsweisenden Entscheidungen über die Ausrichtung des Unternehmens zu gelangen.

Die Kompetenz von S&P liegt darin, diese Prozesse mit unserer Erfahrung und unserem Know-how zu unterstützen und über kritische Momente hinweg zu begleiten. Hierbei steht S&P für einen dynamischen Prozess der Strategieentwicklung, der sich an der jeweiligen Ausgangssituation und den Rahmenbedingungen orientiert. Zahlen und Schemata stehen dabei nicht im Vordergrund. Stattdessen entwerfen wir in Kooperation mit dem Familienunternehmen eine Prozessarchitektur im Strategieprozess, die der Komplexität der Realität möglichst nahe kommt.

[/sawcon] [sawcon title=“2. Strategische Unterstützung in Personalentscheidungen“]

Der Einsatz der richtigen Person am richtigen Ort im Unternehmen gehört zu den schwierigsten und folgenreichsten Aufgaben der Unternehmensführung. Neue Personen treten in Entscheidungsfunktionen ein und müssen sich an bestehende Strukturen anschließen, zugleich müssen sie kritisch reflektieren, inwieweit die existierenden Strukturen und Routinen zur eigenen Persönlichkeit, Disposition und zum Führungsstil passen. Dies kann kurz- und mittelfristig zu Veränderungen führen, die durchaus als gravierend und verunsichernd erlebt werden können.

Gerade im Nachfolgeprozess in Familienunternehmen stehen die Verantwortlichen hier unter besonderem Druck, denn eine Entscheidung in der Familienlogik zu treffen, kann für das Unternehmen fatal sein und umgekehrt. Zum einen kann und will ein Familienunternehmen die Chance nicht verpassen, das Humanpotenzial, das in der Familie liegt, zu nutzen, sei es in der Führung oder in der Aufsicht des Unternehmens. Zum anderen ist man mit der Realität konfrontiert, dass die notwendigen Ressourcen weder in der Familie noch aktuell im Unternehmen vorhanden sind und diese daher von außen rekrutiert werden müssen. In jedem Fall können die getroffenen Entscheidungen mit Spannungen und Kränkungen verbunden sein.

Hier braucht es objektivierbare Entscheidungshilfen, um das Konfliktpotenzial, das mit Personalentscheidungen verbunden ist, zu entschärfen. S&P verfügt über die hierfür notwendigen Tools, die eine valide Persönlichkeitsmessung erlauben. Unsere Form der Eignungsdiagnostik ist weit mehr als ein „Assessment“, wir ermöglichen es gezielt, organisationale Anforderungen mit Persönlichkeitsprofilen und mit den für die Funktionen notwendigen Kompetenzen zu „matchen“. Gerade im Nachfolgeprozess wird es so denkbar, die Frage nach dem geeigneten Nachfolger durch ein System objektiver Beurteilung zu entschärfen, das nicht nur die Frage der Passung klärt, sondern auch in der Lage ist, die Stärken und Schwächen der jeweiligen Persönlichkeit zu identifizieren und Kompensationsbedürfnisse festzustellen sowie daraus gezielte Unterstützungsmaßnahmen abzuleiten.

[/sawcon][sawcon title=“3. Unterstützung in wachstums- und Internationalisierungsprozessen“]

Wachstum und Internationalisierung, vor allem wenn sie schnell erfolgen, bedeuten für jedes Unternehmen eine besondere Herausforderung. Die gewohnten Routinen müssen schnell adaptiert werden, die Strukturen zeigen sich manchmal in großer Plötzlichkeit als „zu eng“. Hier sind Familienunternehmen mit ihrer gewachsenen „familiären“ Führungskultur durchaus besonders verwundbar, wenn sie zu lange an Gewohntem festhalten.

Im Mittelpunkt unserer Arbeit mit Familienunternehmen, die unsere Dienste in dieser Hinsicht in Anspruch nehmen, steht daher die Frage, inwieweit die geplanten Schritte zur „DNA“ der bisherigen organisationalen Wachstumsformen passen. Familienunternehmen sind besonders dafür bekannt, dass sie ihr Wachstum an ihren Kernkompetenzen ausrichten und nicht selten in einer spezifischen Nische Weltmarktführerschaft erreichen. Wachstum schließt sich entweder eng an diese Kernkompetenzen an oder steht in einem Ergänzungsverhältnis dazu. Wir untersuchen gemeinsam mit dem Unternehmen, inwieweit es über die Fähigkeit verfügt, die Andersartigkeit des neuen, ggf. hinzugekauften Bereiches zu integrieren. Unter Umständen wird daran gearbeitet, die organisationalen Kompetenzen aufzubauen, die für eine gelingende Ankoppelung erforderlich sind. Immer wieder geht es dabei auch darum, die Veränderungsschritte mit der Eigentümerfamilie zu reflektieren, denn Wachstum fordert gerade den Gesellschafterkreis besonders heraus, wenn es angebracht ist, den Wachstumsprozess erfolgreich zu begleiten.

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