Interview mit Guest Prof. Robert A. Sedlák

VORAUSSCHAUENDE SELBSTERNEUERUNG - Das Konzept für die Zukunft

Sehr geehrter Herr Prof. Sedlák, SEDLÁK & PARTNER operiert als systemische Organisationsberatung. Was genau ist darunter zu verstehen?

Alle Beratungsleistungen von SEDLÁK & PARTNER basieren auf den Erkenntnissen der Neueren Systemtheorie. Hiernach begreifen wir Organisationen als hochkomplexe soziale Systeme mit den vorhandenen Hierarchie- und Kommunikationsstrukturen, den charakteristischen Beobachtungs- und Entscheidungsroutinen sowie den kulturellen Besonderheiten. Nach diesem Verständnis sehen wir in erster Linie nicht die Menschen in einer Organisation als die wesentlichen Ansatzpunkte für Beobachtungen und Interventionen, sondern die Art und Weise, wie sich eine Organisation mit Informationen und Impulsen versorgt, diese auswertet und dann zu Entscheidungen kommt. Bei unserer Beratungsarbeit lassen wir uns vom Dritten Modus der Beratung nach Prof. Wimmer leiten. Dieser unterscheidet sich grundlegend von den klassischen Formen der Expertenberatung und der reinen Prozessberatung, denn neben der Bearbeitung der inhaltlichen Sachdimension werden ebenfalls die Sozial- und Zeitdimension von Anfang an bei der Architektur gleichwertig berücksichtigt, synchronisiert und integriert.

„Wir sehen Organisationen als hochkomplexe soziale Systeme mit den vorhandenen Hierarchie- und Kommunikationsstrukturen.“

Können Sie diese Dimensionen bitte etwas näher erläutern?

Die Sachdimension bezieht sich auf die Bearbeitung eines aufgabenbezogenen Problems der Organisation mit dem Ziel der Sicherung bzw. Weiterentwicklung der organisationalen Leistungsfähigkeit. Bei der Sozialdimension geht es um die indirekte Bearbeitung und Weiterentwicklung der Kooperationsqualität und Entscheidungsfähigkeit der jeweils involvierten Teams. Und unter der dritten Dimension, also der Zeitdimension, wird die Beobachtung und Gestaltung der Unternehmensentwicklung im Zeitverlauf verstanden. Hierbei geht es insbesondere darum, in den Arbeits- und Entscheidungsprozessen Über- oder Untersteuerungstendenzen entgegenzuwirken und für eine sorgfältige Balance von Be- und Entschleunigung zu sorgen. Wir sind davon überzeugt, dass sich diese drei Dimensionen in den Kommunikations- und Entscheidungsprozessen in einer Organisation untrennbar miteinander verbinden und sich wechselseitig beeinflussen. Als Berater müssen wir daher nach diesem Verständnis in der Lage sein, diese Dimensionen permanent integriert zu beobachten und zu bearbeiten.

Sie sprachen eben auch von den charakteristischen Beobachtungs-und Entscheidungsroutinen einer Organisation. Was ist darunter zu verstehen?

Nun, hier muss ich kurz ein bisschen ausholen: Die zentrale These der Neueren Systemtheorie ist ja die Unterscheidung zwischen System und Umwelt. Nach unserem Verständnis also die Differenzierung zwischen Organisation und Umwelt. Wie schon gesagt, wir begreifen Organisationen als einen ganz spezifischen Typus sozialer Systeme, den die gesellschaftliche Entwicklung in den zurückliegenden Jahrhunderten hervorgebracht hat. Organisationen generieren Problemlösungen für deren relevante Umwelten und beziehen daraus ihren Existenzgrund.

Wir gehen nun davon aus, dass die Vielfalt und Komplexität der Entwicklungen, die sich außerhalb der Organisation abspielen, also in der Umwelt der Organisation, stets größer sind, als das, was eine Organisation intern überhaupt verarbeiten kann. Das heißt, Organisationen müssen ihre relevanten Umwelten selektieren, um die Komplexität zu reduzieren und um handlungsfähig zu bleiben. Hierzu bilden Organisationen über die Zeit eigene Beobachtungs- und Bewertungsraster aus. Würde eine Organisation auf jedes Umweltereignis reagieren, wäre sie nicht mehr in der Lage, einen stabilen Output für die relevanten Anspruchsgruppen in den Umwelten zu liefern. Sie würde ihre Existenz gefährden. In diesem Prozess der Komplexitätsreduktion liegt jedoch gleichermaßen die größte Gefahr für eine Organisation, nämlich, die falschen Beobachtungs- und Bewertungspunkte zu setzen bzw. diese über längere Zeit ungeprüft zu lassen. Es entsteht die Gefahr von blinden Flecken mit der Folge, dass für die Organisation eigentlich hoch relevante Entwicklungen einfach nicht „auf dem Schirm“ sind. Seien es Gefahren von Wettbewerbern, anderen Branchen oder allgemeine Entwicklungen bei den relevanten Umwelten. Eine Organisation hat also eine Balance – ja, geradezu eine Paradoxie – zwischen Öffnung und Schließung zu meistern.

Um sich nicht völlig von der Außenwelt abzukoppeln, bedarf es eines ständigen Balancierens zwischen Innen- und Außenorientierung. Und hierfür entwickeln Organisationen eigene Vorgehensweisen, untermauert durch die Art und Weise, wie sie relevante Umwelten identifizieren und beobachten und die Beobachtungen bewerten, um sich dann selektiv strukturell mit anderen Umwelten zu koppeln. Oftmals geschieht dieser Prozess nur implizit, ohne dass den Akteuren in einer Organisation explizit bewusst ist, wie sie selektiert und bewertet und nach welchen Kriterien sie relevante und potenziell wichtige Partner aussucht, um mit denen dann eine Geschäftsbeziehung, Partnerschaft oder Kooperation aufzubauen und weiterzuentwickeln.

Wenn dann diese Beobachtungs- und Bewertungspunkte in der Vergangenheit zu erfolgreichen Handlungen und Ergebnissen geführt haben, ist es sehr wahrscheinlich, dass sie auch weiterhin unreflektiert angewendet werden. Und hier liegt eine große Gefahr, wenn diese nicht regelmäßig kritisch hinterfragt und, wenn nötig, erneuert werden. Stellen Sie sich vor, wir würden eine eingehende Bewerbung noch nach dem Bewertungsraster aus den 1980er- Jahren beurteilen, welches uns damals von HR-Experten vermittelt wurde! Wir kämen zu völlig falschen Entscheidungen. Und leider passiert dies in Organisationen jeden Tag bei erfolgskritischen Sachverhalten, und mit diesem Phänomen begründen wir die Erklärung, warum es immer wieder zu existentiell gefährdenden Schieflagen kommt.

Was bedeutet dies in der Praxis?

Wie schon gesagt, in der Art und Weise, wie eine Organisation beobachtet und bewertet, liegt eine große Gefahr, insbesondere dann, wenn sie unreflektiert bleibt. Diese Raster und die höchst selektive Sensibilität für relevante Umweltentwicklungen können nämlich dazu führen, dass eine Organisation lebenswichtige Veränderungen bei ihren relevanten Umwelten nicht rechtzeitig erkennt oder realisiert und dadurch in eine Schieflage gerät. Wir sprechen hier gerne davon, dass eine Organisation den „Schwarzen Schwan“ übersieht oder dass er weiß geredet wird. Das, was noch nicht war und unbekannt ist, kann dann auch nicht sein. Dann wird solange hin und her oszilliert, bis es in das vorhandene Raster passt. In diesem Zusammenhang sprechen wir von der organisationalen Blindheit: Eine Organisation sieht, was sie sieht. Sie sieht aber nicht, was sie im Moment nicht sieht. Das kann fatale Folgen haben, wie sehr prominente Beispiele es belegen.

„Eine Organisation sieht, was sie sieht. Sie sieht aber nicht, was sie im Moment nicht sieht. Das kann fatale Folgen haben …“

Der „Schwarze Schwan“ im Sinne eines unwahrscheinlichen Ereignisses?

Ja, nachdem die Europäer im 18. Jahrhundert in Australien entgegen ihrer bisherigen Annahme davon überzeugt wurden, dass nicht alle Schwäne weiß sind, hat sich der Begriff als Metapher für unvorhersehbare bzw. unwahrscheinliche Ereignisse durchgesetzt. Was die Europäer für unmöglich hielten, hat sich auf einmal doch bewahrheitet. Und so ist es oft auch mit Organisationen. Erlebtes wird auf noch nicht Erlebtes projiziert. Es wird also nach den Fällen gesucht, die die eigene Theorie bestätigen oder, noch gravierender, wichtige Impulse werden gleich ganz ignoriert. Bestes Beispiel hierfür ist Nokia. Der Konzern konnte sich beim besten Willen nicht vorstellen, dass Apple ein ernstzunehmender Konkurrent ist. Da wurde dann gesagt ‚Die wissen doch gar nicht, wie man Handys baut‘, und das Thema war damit abgehakt. Nokia hatte dabei übersehen, dass es Apple nicht nur um das Bauen von Handys ging. Durch diese Selbstbezüglichkeit ist das Unternehmen letztendlich in eine Schiefl age geraten.

Wie lässt sich denn eine solche Schieflage vermeiden?

Eine Unternehmenskrise ist dadurch zu erklären, dass relevante Impulse aus den Umwelten aufgrund der Selbstbezüglichkeit von Organisationen über längere Zeit nicht die erforderliche Resonanz in der Organisation erfahren haben und die notwendigen Veränderungsprozesse somit nicht rechtzeitig genug angestoßen wurden. Oftmals sind dann radikale Sanierungsmaßnahmen nur noch das einzige Mittel, um den Untergang der Organisation zu verhindern.

Die Zukunft ist und bleibt unsicher. Das Paradigma von Planbarkeit und Berechenbarkeit löst sich mehr und mehr auf. Aus diesem Grund sollte sich eine Organisation ausreichend mit Impulsen von außen versorgen, diese auswerten und daraus die Energie zur Vorausschauenden Selbsterneuerung schöpfen. Leider haben nur wenige Organisationen dies für sich erkannt und ihre Planungs- und Steuerungsprozesse darauf eingestellt. Es ist schon tragisch, zu beobachten, wie selbst große Geschäftseinheiten DAX-notierter Konzerne über Jahre hinweg zu falschen Markteinschätzungen kommen, die hierzu verwendeten Beobachtungs- und Bewertungsraster unreflektiert weiter nutzen und das Management die Organisation von einer Notoperation zur nächsten manövriert. Dies sind für uns Indizien dafür, dass die Radarsysteme nicht adäquat sind und damit eine Organisation Gefahr läuft, den Eisberg nicht frühzeitig zu erkennen und sich mit voller Wucht selbst beschädigt.

Einer Schieflage kann aus unserer Überzeugung vorgebeugt werden, wenn es gelingt, die organisationale Beobachtung relevanter Umwelten sowie die etablierten Bewertungs- und Entscheidungsprozesse reflektiv zu beobachten und kritisch zu prüfen, inwieweit diese noch adäquat sind. Wird festgestellt, dass die Art und Weise, wie Entwicklungen außerhalb der Organisation beobachtet und bewertet werden, zu falschen Hypothesen, Einschätzungen und Entscheidungen geführt haben, ist es dringend an der Zeit, einen Reflektions- und Change Prozess zur Erneuerung der etablierten Radarsysteme zu starten.

Welche Rolle übernimmt dabei die Führung einer Organisation?

Das ist eine sehr gute und spannende Frage. Ich bin fest davon überzeugt, dass die Zeit der heroischen Führung vorbei ist. Die wachsende Komplexität, die Undurchschaubarkeit der Wirklichkeit sowie die zunehmende Globalisierung verlangt nach Interdisziplinarität und Diversity. Einer alleine an der Spitze wird die aktuellen Herausforderungen nicht erfolgreich bewältigen. Gut funktionierende Management-Teams sind notwendig, die eine Idee davon haben, wie Organisationen als hoch komplexe Sozialsysteme funktionieren und beeinflusst werden können. Die Zeit, Organisationen als triviale Maschinen zu sehen, die wie das Spargelfeld optimal zu bewirtschaften sind – um den Ursprung des Begriffs „Betriebswirtschaft“ zu gebrauchen –, ist wirklich vorbei. Eine wesentliche Aufgabe von Führung ist es, die Grenze zwischen innen und außen genau im Blick zu halten und dafür zu sorgen, dass die Organisation sich mit genügend Impulsen von außen versorgt, diese intern auswertet und damit das System in Bewegung hält. Die Kern-Funktion von Führung ist es daher, die Organisation an den für deren weitere Entwicklungen relevanten Punkten arbeiten zu lassen und eine Spannung, einen Entwicklungsdruck zu setzen und so gezielt die Entwicklung der Organisation zu stimulieren – als Grundlage zur Sicherung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.

Dem Management kommt dann die Aufgabe zu, die vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen so zu mobilisieren, um außergewöhnliche Leistungen möglich werden zu lassen. Dabei gilt es, gezielt für eine sogenannte paradoxe Ressourcen-Ausstattung zu sorgen, nämlich einerseits für die Optimierung des Bestehenden und gleichermaßen Ressourcen zur Verfügung zu stellen, um Kreativität und Innovation zu fördern. Eine Ölquelle zu finden und eine Ölquelle auszubeuten, sind unterschiedliche Aufgaben, für die andere Prozesse und andere Personen benötigt werden.

„Eine wesentliche Aufgabe von Führung ist es, die Grenze zwischen innen und außen genau im Blick zu halten und dafür zu sorgen, dass die Organisation sich mit genügend Impulsen von außen versorgt, diese intern auswertet und damit das System in Bewegung hält.“

Sie haben sich ja in den letzten 15 Jahren intensiv mit der organisationalen Blindheit beschäftigt und das Konzept der Vorausschauenden Selbsterneuerung immer weiterentwickelt. Wie lässt sich das Konzept kurz beschreiben?

Das ist richtig. Durch die jahrelange Zusammenarbeit mit namhaften Wissenschaftlern der Neueren Systemtheorie und durch unsere Erfahrung, die wir bei der Begleitung von Strategie- und Veränderungsprozessen gesammelt haben, entstand das Konzept der Vorausschauenden Selbsterneuerung in seiner heutigen Form.

Mit der Vorausschauenden Selbsterneuerung wird eine Organisation in die Lage versetzt, schwache Signale und Impulse aus ihren relevanten Umwelten frühzeitig aufzugreifen und sie in ihrer Bedeutung einschätzbar zu machen, sodass notwendige Veränderungen proaktiv angegangen werden können. Es geht also um die Ausweitung der eigenen Verknüpfungspunkte mit dem Umfeld und der Schaffung von internen Strukturen, die Impulse und Chancen aus dem Umfeld aufgreifen und verarbeiten. Dies bedeutet die Steigerung der Fähigkeit, schwache Signale aus den Märkten, vom Wettbewerb, von Lieferanten und sonstigen Kooperationspartnern gezielt zu registrieren, sie in ihrer Bedeutung einschätzbar zu machen und die erforderlichen Innovationen anzustoßen. Hierfür benötigt die Organisation eine ausgeprägte Sensibilität für Ungewöhnliches, für überraschend auftauchende Gelegenheiten und ein entscheidungsfähiges Führungssystem, das diese Impulse zeitnah aufgreift, auf Relevanz prüft und die erforderlichen Erneuerungen in Gang setzt sowie die Umsetzung vorantreibt. Das Konzept zielt damit auf die systematische Steigerung der Lernfähigkeit von Organisationen ab. Unter Lernfähigkeit verstehen wir hierbei, die Fähigkeit einer Organisation, gekonnt zwischen Verändern und Erhalten zu balancieren. Organisationen brauchen Routinen für die Veränderung von Routinen. Es geht um das Verändern des Veränderns – das ist der Kern der Selbsterneuerung. Das Lernen der Organisation selbst wird zum Gegenstand des Lernens. Mit diesem Verständnis von Lernfähigkeit, basierend auf den Erkenntnissen der Neueren Systemtheorie, unterscheidet sich das Konzept der Selbsterneuerung erheblich von den bekannteren Konzepten zur Lernenden Organisation.

Eine Organisation entwickelt ein klareres Bewusstsein für die eigenen „blinden Flecken“ und schärft ihren Blick auf die relevanten Umwelten. Bisher nicht erkannte Chancen, Bedrohungen und Handlungsmöglichkeiten werden dadurch deutlich. Durch das bewusste Einspeisen von äußeren Impulsen in den Kommunikations- und Entscheidungsprozess wird die Organisation frühzeitig auf Veränderungen aufmerksam und erhöht damit die Chance, sich rechtzeitig auf das Neue vorzubereiten. Die Fähigkeit und das Potenzial einer Organisation, sich eigenständig und vorausschauend weiterzuentwickeln und mit den wachsenden Herausforderungen adäquat umzugehen, macht die Vorausschauende Selbsterneuerung aus. Mit diesem Management-Konzept versorgt sich eine Organisation mit völlig neuen Kompetenzen zur nachhaltigen Absicherung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit.

„Mit der vorausschauenden Selbsterneuerung wird eine Organisation in die Lage versetzt, schwache Signale und Impulse aus ihren relevanten Umwelten frühzeitig aufzugreifen und sie in ihrer Bedeutung einschätzbar zu machen, sodass notwendige Veränderungen proaktiv angegangen werden können.“

Wie kann man sich das konkret vorstellen?

Wir haben in den vergangenen Jahren ein genaues Verständnis dafür entwickelt, über welche Beeinflussungshebel – wir nennen diese Hebel „Reflexpunkte“ – die Variationsvielfalt in Organisationen, d. h. Chancen für Entwicklungsimpulse, erhöht werden kann. Dies beinhaltet auch, über welche Reflexpunkte die Verarbeitungsmöglichkeiten von erkannten Variationen organisationsintern gesteigert werden können und was erforderlich ist, um erkannte sowie ausgewählte Neuerungen nachhaltig zu implementieren. Wir haben hierzu etwa 40 Reflexpunkte beschrieben, mittels derer wir in der Lage sind, die Selbsterneuerungsfähigkeit einer Organisation zu messen, die für die Entwicklung relevanten Reflexpunkte zu identifizieren und gezielt zu stimulieren. Hierbei legen wir größten Wert darauf, die Veränderung von Strukturen, Prozessen oder strategischen Festlegungen mit der Entwicklung von relevanten Personengruppen in der Organisation eng zu verzahnen.

Vielen Dank für dieses Interview!
Robert Sedlak - Portrait

Robert A. Sedlák ist Senior Executive Consultant, Chairman und CEO bei SEDLÁK & PARTNER International Consulting. Seit 1987 arbeitet er als selbstständiger Unternehmensberater sowohl für DAX-Unternehmen als auch für mittelständische Firmen. Einer seiner Beratungsschwerpunkte ist das Thema „Vorausschauende Selbsterneuerung“. Diese mit führenden Organisationswissenschaftlern der Neueren Systemtheorie entwickelte Methode befähigt Organisationen dazu, Signale für Veränderungen früh zu erkennen und sie für einen Selbsterneuerungsprozess gezielt zu nutzen. Darüber hinaus beschäftigt er sich intensiv mit der Frage, wie organisationale und personale Lernprozesse im Rahmen von Change Prozessen optimal verzahnt werden können.

Seit 2013 ist Robert A. Sedlák Gast-Professor an der East China Normal University (ECNU) Shanghai sowie seit über 25 Jahren Mitglied im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. und ein nach CMC (Certified Management Consultant) zertifizierter Unternehmensberater.