BeratungFührungOrganisationPersonalStrategieOrganisationale Führung - Orientierung geben wie ein Leuchtturm

Das traditionelle Führungsverständnis hat ausgedient. Die Zeiten des heroischen Selbstkonzepts von Führungskräften, nach dem sie selbst der wichtigste Stellhebel sind, um Ordnung und Effizienz in der Organisation aufrechtzuerhalten, sind vorbei. Die heutige Arbeitswelt und die steigende Komplexität der Märkte erfordern eine andere Form der Führung.

Organisationale Führung - Orientierung geben wie ein Leuchtturm

Das traditionelle Führungsverständnis hat ausgedient. Die Zeiten des heroischen Selbstkonzepts von Führungskräften, nach dem sie selbst der wichtigste Stellhebel sind, um Ordnung und Effizienz in der Organisation aufrechtzuerhalten, sind vorbei. Die heutige Arbeitswelt und die steigende Komplexität der Märkte erfordern eine andere Form der Führung.

Führung – eine organisationale Funktion

In der systemischen Organisationsberatung verstehen wir Führung als eine organisationale Funktion, die die Zukunftsfähigkeit der Organisation sicherstellen soll. Führung ist dabei kein Phänomen, das von Einzelpersonen abhängig ist, sondern kann ihrer Aufgabe nur durch das wirksame Zusammenspiel unterschiedlicher organisationaler Funktionen in horizontaler wie auch in vertikaler Hinsicht gerecht werden.

Die heutige Arbeitswelt und die steigende Komplexität der relevanten Umwelten erfordern einen Mix aus analytischen und sozialen Kompetenzen sowie Reflexions- und Durchsetzungskraft. Die beteiligten Personen sind gefordert, auf allen Ebenen sorgfältig mitzudenken, das Geschehen zu beobachten und aus diesen Beobachtungen nützliche Impulse zu generieren, die sie anschließend ins organisationsinterne Kommunikationsgeschehen einbringen. Auf diese Weise kann eine Organisation ihre Sensibilität gegenüber neuen Anforderungen und anderen Veränderungen in den relevanten Umwelten, aber auch gegenüber aktuellen und potenziellen Störpotenzialen im Inneren, stärken.

Julia Kobert

Julia Kobert
Unternehmens­­kommunikation
+49 4102 6993 21

Das traditionelle Führungsverständnis hat ausgedient

Führung hat dem traditionellen Organisationsverständnis zufolge die Aufgabe, die Effizienz des „Räderwerks“ Organisation sicherzustellen und „störende“ persönliche Einflüsse der Mitarbeiter:innen sowie weitere Störfaktoren durch Maßnahmen wie Anreiz- oder Sanktionssysteme zu minimieren und die bestehenden Prozesse weiter zu optimieren. Führung schaut damit „von außerhalb“ auf das Geschehen und zieht ihre Schlüsse aus ihren Beobachtungen.

Traditionell geht Führung von Einzelpersonen aus und wirkt auf Einzelpersonen. Es zählen die persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten, die „Leadership-Qualitäten“, mit denen die Führungskräfte ihre jeweiligen Verantwortungsbereiche so mobilisieren, dass diese die vorgegebenen Ziele erreichen. Damit einher geht ein „heroisches“ Selbstkonzept der Führenden: Sie haben hohe Ansprüche an sich selbst, ihre Bereiche unter Kontrolle zu haben. Bei Abweichungen vom Ziel- oder Normalzustand dominiert das direktive Eingreifen, Schuld an verfehlten Zielen oder Fehlern wird in der Regel Einzelpersonen zugewiesen.

Das traditionelle Organisationsverständnis geht von der Prämisse aus, dass ein bestimmter eingesetzter Input grundsätzlich einen bestimmten und damit erwartbaren Output erzeugt. Organisationen lassen sich unter dieser Prämisse mit trivialen Maschinen vergleichen, in denen sich die Kausalitäten für etwaige Abweichungen von den Erwartungen leicht erklären lassen: mit der mangelnden Leistungsfähigkeit oder -bereitschaft handelnder Personen, Ineffizienzen oder Fehlern in den bestehenden Strukturen oder einem inadäquaten Einsatz bestehender Ressourcen.

Hierbei wird innerhalb und außerhalb der Organisation die Komplexität stark reduziert, was den Beteiligten ein hohes Maß an Unsicherheit nimmt. Die in diesem Verständnis herrschende Kausalität ermöglicht darüber hinaus relativ klare Zurechnungsregeln für Erfolg und Misserfolg, ebenso wie eine „Anleitung“ für den Umgang mit auftretenden Störungen. Indem das soziale Geschehen in der eigenen Organisation und in den relevanten Umwelten trivialisiert bzw. ausgeblendet wird, entsteht eine relativ stabile Handlungsorientierung für alle Beteiligten.

Die Funktionstüchtigkeit dieses traditionellen Verständnisses kann jedoch nur solange bestehen, wie die Rahmenbedingungen innerhalb der Organisation sowie in ihrem Umfeld relativ stabil bleiben.

Den heutigen gesellschaftlichen Verhältnissen und ihrer Veränderungsdynamik wird das traditionelle Verständnis jedoch nicht mehr gerecht: Es lähmt die Organisation in ihrer Antwort- und Veränderungsfähigkeit – die traditionelle Form der Komplexitätsbewältigung führt dazu, dass Organisationen mit dem heutigen Komplexitätsniveau nicht mehr mithalten können und Veränderungsbedarfe erst spät bzw. zu spät erkennen.

Führung nach dem systemischen Verständnis

Nach dem Verständnis der systemischen Organisationstheorie stellt Führung eine organisationale Fähigkeit dar, die genau diesen Aspekt adressiert: Sie sorgt für die laufende Herstellung der organisationalen Zukunftsfähigkeit.

Die zentrale Aufgabe von Führung ist es, die Organisation mit genau jener Spannung zu versorgen, die sie für ihre eigene Funktionstüchtigkeit benötigt. Führung eröffnet gezielt Soll-Ist-Differenzen, um über passende Entwicklungsimpulse die Ausrichtung an der Zukunft und am Markt, den Umgang mit knappen Ressourcen, strategiekonforme Organisationsstrukturen sowie adäquate Steuerungssysteme sicherzustellen. Sie sorgt dafür, dass eine Auseinandersetzung mit den relevanten Umwelten stattfindet und dass sich die Organisation gezielt weiterentwickelt.

Im Gegensatz zum traditionellen Verständnis von Organisationen und Führung sieht der systemische Ansatz Führung als integralen Teil des Geschehens und der organisationalen Selbstorganisation, sie kann demnach nur innerhalb des Systems wahrgenommen werden. Führung nimmt Einfluss auf das Geschehen und ist in ihrer eigenen Wirksamkeit in hohem Maße davon abhängig, welche Akzeptanz und Glaubwürdigkeit Führungsimpulse in den Augen der Beteiligten besetzen.

Wenn die Organisation die wesentlichen Gestaltungsdimensionen von Führung im Aufmerksamkeitsfokus hat, dann stattet sie sich selbst mit jener Entwicklungsfähigkeit aus, die es in den jeweiligen Umwelten braucht, um sich erfolgreich und vor allem nachhaltig behaupten zu können.

Gestaltungsdimensionen von Führung

Führungsrad
Eigene Darstellung nach Sedlák, R.A. und Peterhänsel, M. in Anlehnung an Wimmer, R. und Schumacher, T. (2009): Praktische Organisationswissenschaft. Lehrbuch für Studium und Beruf. Heidelberg

Das Führungssystem ist gefordert, gemeinsam die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen, die einen produktiven Austausch untereinander ermöglichen sowie die Nutzung der vorhandenen Systemintelligenz zu gewährleisten – also organisationsinternes wie auch -externes Wissen, Erfahrungen und Einschätzungen wirksam miteinander zu vernetzen. Auf diese Weise lassen sich Perspektivwechsel fördern und gemeinsam kluge Entscheidungen im Sinne der Organisation hervorbringen, die eine einzelne Führungskraft mit Blick auf den eigenen Verantwortungsbereich womöglich nicht getroffen hätte. So werden Lösungen erarbeitet, die es heute noch nicht gibt.

Erfahren Sie in einem persönlichen Gespräch mit unseren Berater:innen, wie Sie die entsprechenden Rahmenbedingungen und Strukturen in Ihrer Organisation etablieren können.

Themen rund um die Gestaltungsdimensionen von Führung

Im Rahmen unseres Beratungsansatzes gehen wir davon aus, dass tiefgehende Veränderungen in Organisationen nur mithilfe einer wirksamen Verzahnung von Strategie-, Organisations- und Personalentwicklung erreicht und nachhaltig verankert werden können.

Bestehende Führungsstrukturen spielen hierbei ebenso wie die Berücksichtigung der Unternehmenskultur eine maßgebliche Rolle.

Die Bearbeitung von Führungsstrukturen ist daher in der Regel eng mit unseren nachfolgend verlinkten Leistungsangeboten verwoben.

Strategie-
Entwicklung

Unternehmens-
kultur entwickeln

Organisationale
Transformation

Vorausschauende Selbsterneuerung

Welche Kompetenzen benötigen Führungskräfte, um der organisationalen Funktion Führung gerecht zu werden?

Eine der wichtigsten Kompetenzen von Führungskräften ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion – also die eigenen Fähigkeiten, das eigene Können, aber auch den eigenen Einfluss richtig einschätzen zu können. Führungskräfte müssen sich der Tatsache bewusst sein, dass sie weder den Prozess noch das Ergebnis einseitig unter Kontrolle haben, und müssen in der Lage sein, mit der damit verbundenen Unberechenbarkeit umgehen zu können.

Darüber hinaus schafft Führung spezifische Beobachtungsverhältnisse: Die Geführten schauen sehr genau, was sie aus dem konkret gezeigten Verhalten ihrer Führungskräfte ablesen können. Dieses Verhalten liefert das Deutungsmaterial für den jeweiligen Zustand der Organisation. Führung bündelt also eine ganz besondere Aufmerksamkeit auf sich und kann mit dieser Aufmerksamkeit als Ressource operieren – vorausgesetzt, die Führungskräfte sind dazu fähig, sich selbst im sozialen Gefüge aus einer Helikopter-Perspektive zu beobachten: „Was löst meine Umgebung bei mir aus und was löse ich bei anderen aus?“ Führungskräfte können in diesem Sinne nicht nicht führen, sobald sie von anderen Organisationsmitgliedern beobachtet werden.

Führung bezieht ihre Autorität nicht mehr aus der funktionalen Hierarchie, sondern aus der Kompetenz, entscheidungsrelevante Themen zwischen den Personen zum Thema zu machen, für die es ein Thema ist, und diesen Prozess zu organisieren, indem die entsprechenden Rahmenbedingungen, Kommunikations- und Entscheidungsroutinen und Plattformen geschaffen werden.

Anforderungen an Führungskräfte

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